「糟糕，那個店開不了了，因為人都跑了，大家都要離職了。」
這是現為翰林茶館董事長的六角國際執行副總暨共同創辦人王麗玉記憶深刻的一幕。
二○二五年三月，六角以二億七千二百萬元買下近四十年品牌的翰林茶館並完成交割，沒想到才三個月，主管對她示警：一家籌備中的新店，有超過半數員工表達離職意願。
但不到兩年，情況卻反轉。翰林原團隊三百多名員工幾乎全數留下，店數從三十四家，預計今年底增至四十五家，年營收更上看五億元。
從差點開不了店至今，他們經歷了怎樣的轉折？
外行領導內行踢鐵板 翰林兩老將成變革橋梁
翰林創辦人在疫情期間過世，二代無意接班，決定出售。王麗玉看好它的潛力，當時翰林年營收約三億元，她卻認為：「未來一定是有十億的頂（年營收潛力）。」
六角不是第一次購併。過去接手春上布丁蛋糕時只有一間店，手藝掌握在一位師傅手中。六角拆解工序、導入設備，把單店生意做成連鎖品牌。
這次他們卻踢到鐵板。翰林已有三十多家店，有自己的主管、師傅與分工體系。六角卻仍先派營運主管進駐，想沿用熟悉的管理方法；總部要用自動化設備把流程「簡單化」，師傅聽見的卻是「簡化」製作，擔心風味與專業都不再受重視。
一字之差，傳到基層竟變成「總部要換掉舊團隊」。新店尚未開幕，離職風波已先爆發。
最先試著穩住人心的，是翰林自己的人。
營運長陳曉楨、研發部協理郭順隆都在二○○三年加入翰林，一個從計時人員做起，一個從廚務助手起步。面對新東家，他們也可以選擇離開。
但前老闆曾向他們承諾，會為大家找到好的下家，不會把團隊拋下。
「我要怎麼樣先讓自己穩定，然後我才可以帶著團隊一起穩定。」陳曉楨回憶。他們逐一找員工溝通，靠的不是職權，而是多年共事累積的信任。
王麗玉也意識到自己的錯誤：「我們那時候是用外行在領導內行。」
六角取消中間管理層，改由兩位老幹部直接向高層報告。「翰林營運的底子跟他們之間的溝通，不是外人可以隨便介入或改變。」王麗玉說。
這是關鍵轉折。原本總部認為需要被改造的舊團隊，竟是最有能力帶領組織改變的人。
於是，六角把展店重任交還原班人馬，由各區主管、資深店長與工務夥伴組成開店小組，新增支援津貼、開店獎金與跨店獎金，並把業績、培訓與客訴納入考核。過去留住人的感情，開始有了具體的任務與報酬。
每逢新店開幕，一支四到八人的先遣隊便從各店集結：有人熟悉內場，有人負責外場，有人處理設備動線。開幕前一週進場，開幕後再支援四到八週，直到新店能獨立運作，才各自歸隊。
這群老員工彷彿變形金剛，能隨時組成一支新團隊。他們熟悉流程，還知道遇到問題該找誰、如何讓不同部門合作。這些能力，無法單靠標準作業手冊複製。
「那種凝聚力，是我覺得目前台灣沒有其他品牌可攻破。」王麗玉說。這讓翰林展店速度，從過去一年一到兩間，加快到不到兩年就增加超過十間。
王麗玉形容，這個團隊像一塊塊磚，「因為每個人都是一塊很好的磚，他就覺得哪裡需要我，就往哪裡搬。」
大家推動變革，總說要揮別過去，但這次，一群老員工對品牌的感情，一個接手者的賦能，改變了一個購併案的結局。
老，不一定是阻力，有時候，變革缺的不是新的人才，而是讓舊有的力量發揮新價值的眼光。
本文出自商業周刊，原文標題為：買下翰林茶館卻爆離職風波，六角怎留住300老員工變最強戰隊
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