歐洲最大時尚電商Zalando，連Google都怕它|數位時代 BusinessNext

一個荒謬案子、一張來回機票

2008年成立，總部設在德國柏林的Zalando，從模仿美國知名電商Zappos起家，也採用免費送貨、免費退換的模式，去年10月成功在德國法蘭克福上市，目前市值約65億美元。回顧Zalando的發展歷史，2008年時種類很單一，僅是一間鞋品電商，到2010年才拓展品類別到服飾、運動用品與日常配件。

目前成績看起來風光，但由金思（Robert Gentz）與施奈德（David Schneider）創立的Zalando，發展初期該吃的苦頭也沒少過。2007年正值23歲的金思，在網站上看到一個令他著迷的消息：「擁有德國版Facebook稱號的StudiVZ網站，以8,500萬歐元的高價賣給出版商Holtzbrinck。」幾個月後他模仿StudiVZ，在墨西哥創辦大學生社交網站Unibicate。然後以奧托貝森管理學院（WHU）校友關係，找上Rocket Internet創辦人桑威爾（Oliver Samwer），希望拿到資金。「這是個荒謬的案子！」金思的請求被桑威爾一口回絕，而Unibicate也真如桑威爾所言，融資困難，一年內就燒完營運資金關閉網站，傷心的兩人窮得連飛回歐洲的機票都沒有。

但金思並沒有放棄，厚著臉皮再次寫信給桑威爾請求資助，桑威爾盛情邀請他到旗下比價網站tarifas24工作，並且提供回歐洲的機票。兩人從原本的校友關係變成雇傭關係，交情與信任也因此逐步累積。

「Unibicate的模式很難預測也很難規模化，而且當時就自己埋頭硬幹，沒有找尋其他的社會資源。」金思反思自己的失敗經驗如此說。隔年金思看準Zappos的商業模式，東山再起。2008年10月在桑威爾5萬美元資金支持下，兩人成立了Zalando，專門販售各類鞋款。

稱霸德國、瑞士與奧地利

2009年Zappos被Amazon以12億美元的高價併購，消息傳來更讓兩人振奮，確認這樣的商業模式前景無限，雖然前期耗費大量的物流成本，轉虧為盈後，營收有機會迅猛增長。

Zalando的增長故事，和桑威爾模仿eBay第一次創辦的電商公司Alando很像，在短短6個月內公司的月營收就超過100萬歐元（約3,439萬元台幣）。「為了應付如雪片般地飛來的訂單，兩個人即使是在周末，還是忙於回覆各式各樣的客服電話。」《富比士》（Forbes）雜誌寫到。僅僅4年時間，Zalando估值就突破10億美元，而它們的影響力也與日俱增。

2011年開始，Zalando迅速在歐洲市場擴張，除了德國，在英國、義大利、芬蘭與瑞典等15個歐洲國家都開始營運，Adidas、Nike、BOSS、Tommy Hilfiger等全球知名品牌、Modström、NAF NAF等區域品牌，以及ONLY、JACK JONES快時尚等1,500個品牌都在平台上架。

Zanlando在德國、奧地利與瑞士德語系國家表現最為亮眼，營收中有54％收入來自這三國。2014年，Zalando的年營收已經突破22億歐元（約756億元台幣），獲利部分，2014年已經轉虧為盈，小賺4,710萬歐元（約16.19億元台幣）。最新的活躍用戶數量為1,540萬人，年增長14％。Zalando成為Rocket Internet電商製造廠的最佳樣板，旗下所有電商集團都向它看齊，對原來的歐洲電商霸主Amazon造成不小的壓力。

《富比士》分析Zalando成功的原因：某種意義上來說，Zalando之所以成功，是因為克服Zappos刻意迴避的歐洲多種語言、法規與品味差異等問題，Zalando不把這些視為麻煩，反而主動迎合這個複雜的市場。舉例來說，在瑞士有用戶抱怨德國客服人員口音太重，溝通不良，Zalando特別換了一批瑞士籍客服，顯見他們的企圖心。

昨日山寨，今日主流，Zalando的崛起凸顯了「網路無國界，服務有國界」，電商在眼光放遠全球之際，也不能偏廢在地化策略。

Zalando
成立時間： 2008年
成立地點：德國柏林
創辦人：金思（Robert Gentz）、施奈德（David Schneider）
主要業務：時尚電商（販售服飾、鞋品、運動用品）
主要服務國家：德國、英國、義大利、德國、芬蘭、瑞典等15個歐洲國家

突破傳統信用卡模式！國泰世華如何重塑刷卡體驗，養出百萬CUBE切換忠實粉？

當信用卡陷入僵硬的賽局，國泰世華以CUBE卡「數位自選」權益突圍，四年吸引百萬卡友，更從支付工具進化為生活平台，不斷擴大信用卡應用想像。

根據聯合徵信中心統計，國人平均每人持有約4張信用卡，雖反映出信用卡普及，卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配，差異化日漸縮小，消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境，國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡，首創「數位自選」權益機制，讓使用者能依需求自由切換權益回饋，成功累積百萬卡友。然而，當使用者習慣隨手調整回饋後，國泰世華又該如何進一步突破，讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏？

數位平台成熟度，撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益，或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計，讓信用卡不再那麼制式、更加靈活！」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出，CUBE 卡最大的突破，是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換：餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠；一張卡橫跨多種生活場景，甚至能依個人偏好即時調整，客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細，對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而，要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠，背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言：「若沒有成熟的數位平台作為基礎，根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄，但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求，從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建，才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此，CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新，也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

因為靈活，得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案，甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券，這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此，而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易，而是基於人性化洞察，去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例，如CUBE信用卡「童樂匯」權益，針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益，最高可享 10% 小樹點回饋，甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾，但陳冠學則有不同觀點：「服務客戶的下一代，也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營，對於聯名卡的發行，陳冠學則認為：「過去，聯名卡是會員身份的象徵，但在數位時代，攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式，仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是，國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應，對國泰世華來說，則更能觸及多元分眾市場，跳脫單一品牌聯名的侷限，信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台，國泰世華不僅打造互利共生的生態圈，對外創造多贏合作，對客戶也深化品牌連結，逐步鞏固難以取代的黏著度。

從一張卡到點數生態圈，國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義，不再侷限於刷卡回饋，而是從整體金融與生活情境出發，將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調，CUBE 品牌的使命，就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App，不只功能升級，也是品牌再造，把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連，將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡，更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群，CUBE 對合作品牌展現強大吸引力，得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景，更突破點數僅能折抵帳單的模式，讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票，甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得：哇，你又找到我的需求了！」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗，正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來，CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App，已累積超過 600 萬卡，為國內發卡量最大的單一信用卡；累計2025 年前 7 月，簽帳金額達 4,889 億元，年增 11%，寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言，數字只是過程，真正的目標應如陳冠學所言：「信用卡不該再有框架，CUBE 要做的，就是以洞察與創造，帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」