曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長

2015.08.03 by
虎嗅網
曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長
譯者按:Chamath Palihapitiya是一個特別招恨的人,他 ​​做什麼什麼成。Chamath Palihapitiya...

譯者按:Chamath Palihapitiya是一個特別招恨的人,他 ​​做什麼什麼成。

Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡,六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位,之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年,他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

當時正值互聯網開始繁榮,Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(AOL),並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年,他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund),但就在幾個月後,他又加入Facebook,主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸,但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上,當Facebook只有4500萬用戶時,他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace,那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年,Palihapitiya從Facebook辭職,拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資,創立名為「Social+Capital」的基金,轉型成為風險投資家。

離開Facebook後,他買了Golden State Warriors金州勇士隊的一部分股份,成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍,這也是勇士隊所有球員個人職業生涯裡第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麼,公司快速爆發時大家漫步雲端,公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時,大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麼,自己為什麼要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講,他說Facebook的用戶增長他只做了三件事,那麼這三件事是什麼?

關於用戶增長,「我們只是測量、測試,實驗」

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情,好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情,它像秘密一樣撲朔迷離,好像我們是NSA( 國家安全局 ),做了些沒有人知道的事情,或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道!我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麼自知與驕傲,所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後,我們會一直做到底,或者乾脆不做。在這過程中從不懷疑自己

我告訴人們,「你知道嗎?我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。」當然這句話省略了大量的細節,看似微不足道,但是在宏觀的層面上,這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾,試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智慧,對此我感到震驚萬分、難以置信。他們自以為做著最屌的事,比如「我就是這樣與眾不同」或「我乘著坐舊金山Muni地鐵」或「看,我的純天然有機烏龍綠茶」或「看看我的破洞緊身牛仔褲」。

這就像是檢視自己。測試發現許多bug,反復修改卻常常徒勞無功,甚至再次測試發現更多bug,而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麼複雜。我瀏覽一個又一個APP,把自己淹沒在APP的海洋中,我經常忍不住想問的是,「你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎?」一個令人難以置信的事實是:大多數產品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶增長過於複雜化了,好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵,增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題),你就被市場或者消費者扣分了。

問題是,我們現在處在巨大的長尾時代,有諸多開拓性的成功案例在前,每個人都面臨著艱難抉擇:

第一個選擇就是你做自己認為正確的事情,忽視外界給你的反饋;
第二個選擇是做你看到的,你能拿到投資的,以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品,同時也摧毀人們的創造力。

無論你現在把手頭的東西完成得多好,如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是,和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

同理,如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話,這些用戶會漸漸遠離我們。當然,這種遠離不會立即顯現,而是被分攤在了未來的三年或四年,特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是,拒絕病毒式傳播,我們不做,不討論,甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃,我連聽都不想聽

別來那些虛的,先解決三個「how」

我最想關注的是三個最困難的問題,這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題:

  • 如何吸引人們?(How to get people on the front door?)
  • 如何最快讓他們對產品有「哇啊!」的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?
  • 如何高頻率地傳遞出產品的核心價值?(How do you deliver core product value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了,你才可以向我建議,你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來,這是我們做的最明智的決定。

回顧過去,如何去理解這些規則,不管它體現的明確還是直觀,也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底,忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化,所以你得到的只是最短和最直接的投資回報,這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計

所以當你經歷過這一切,你明白兩件最重要的事:

第一是「消除自我(ego)」

自我,讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式,而並非像一個真正的企業家那樣,致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我,意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規

那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的,因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。
我們應該停止做某些事,過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜,或是在你構建的產品中加入過多的個人看法,那你很難避免犯錯,並且因為你不夠客觀,不明白周圍所發生的事,所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人,更需要區分運氣與實力的人。不幸的是,很多人完全不知道自己在談論些什麼。

  • 不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事,因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人,這令人同情,又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧!
  • 不要提及低層次的抽象理念,這些理念可能會給你獲得短期的投資回報,但它們卻毫無意義。
  • 不要一心關注那些不能給你帶來長期回報的事情
  • 不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麼,我寧可你說你不知道,甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關注短期利益的文化,你在忽視相關背景的情況下開始工作,你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論,「看看我做的這些,我覺得自己乾了件不錯的工作。」事實上你不是乾了件不錯的工作,你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值,而大部分產品也確實沒有產品價值,我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時,你又會回到一個基本問題上,你真的知道自己在設計的是什麼樣的產品嗎?為什麼要設計這個產品?你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎?

向不同的人展示你的產品價值,這才是重中之重

我們在亞洲推出我們的產品時,我們組建了一個團隊。我們曾經說過,「我們要國際化,我們要推廣我們的產品,我們要去世界的各個角落。」

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本僱傭一名工人,他說,「我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素,因為日本文化有所不同。」我問他,「那你會怎麼做?」 他說,「也許在簡介中顯示血型會更好一些。」

你可能會想,這有什麼意義,是的,這對我們來說也許無關緊要,於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整,因為我們與當地市場建立的聯繫還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得,Facebook確實是有明確的產品價值呀,但在當時的日本,它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了,我們突然明白過來,「天啊,不了解還真就是不了解啊。」 每一個單獨的市場,人們給出的反應是不一樣的,他們的行為方式不同,說的語言也不同。

因此,關鍵的是,你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人,你得去尋找某種認知框架,以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣,你的產品價值,才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受,而這,才是重中之重。

專注於一點,專注、專注

當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時,我們就知道,我們將戰勝MySpace,那時它們已經有1.15億用戶,即使如此,我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事,我們清楚自己的干什麼。在經過了大量的測試,大量的更新後,猜猜我們發現了什麼?要讓每一個用戶在10天裡加上7個好友(7 Friends In Ten Days) ,就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎?這就是。沒有大家想的那麼複雜。

現在我們有完整的團隊,有數百名員工,我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品,而這一切,都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理,我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律,正是這樣一句簡潔優雅的描述,幫助我們抓住了核心產品價值,定義了產品蘊含的意義,去交流,去網絡中搜索,去找到人群密集的部分,然後在此基礎上再重複這個過程。

我們的每一次問答,每一次全體會議,都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現,討論現在貨幣化平台的二三級構建怎麼怎麼樣了。但是唯一核心的關注點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話,公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麼。

再者我要談談,為什麼從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力,可以負責產品核心策略的製定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時,你要考慮的是整個公司運營的核心構架,比如股權如何分配、成本如何產生、如何關注焦點問題、僱用誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時,你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值,這是最重要、也是最理所應當的事。現在,我用這樣的理念幫助一些公司,不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又係統地考慮每一個遇到的問題,並獲得成功,每一家公司都是如此。

如果你沒法知道是什麼在優化著你在那麼多時間裡所做的一切,我想你所在的公司就太糟糕了,他們所做的只不過是垃圾,在破壞互聯網的價值。

原文by Chamath Palihapitiya
原文出處:虎嗅網

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