[王伯達] 推出時讚嘆連連的Gogoro，如今為何唉聲連連？|數位時代 BusinessNext

如果「Gogoro賣的不是機車，是行動能源」，想要從維修、甚至換電池賺取利潤，那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場。從一次買斷，改採訂閱模式，會是一個合適的解方。

被譽為近十年來最受矚目的台灣新創公司——Gogoro（睿能創意），今年初於國際消費電子展（CES）上推出智能電動機車（smartscooter）以來，及之後舉辦的試乘會，都成功吸引了眾人目光。然而，自從6月份的價格發表會後，網路上即負評不斷；更糟糕的是，從Google Trend的趨勢來看，現在連討論也沒有了。Gogoro在策略上出了什麼問題？

目前最多爭議的是價格。Gogoro定價新台幣12萬8000元，與該公司官方做為比較基礎的125cc摩托車（市面售價約8萬1000元）價差明顯，因此支持者的聲音愈來愈少。當然，也有少部分意見認為，Gogoro的設計與材質確實撐得起這樣的價格。

設計究竟值多少價錢，見仁見智。

有近70年歷史的義大利摩托車品牌Vespa去年底於台灣推出最新車款，其中Primavera系列的價格也是12萬8000元（或許Gogoro正是參考Vespa的定價？），說明高價摩托車確實有一定的市場。

純粹從高價摩托車市場來看，Gogoro的定價不至於太離譜，我們想探討的是，這個價格背後所隱含的策略方向是否正確？

##一台近13萬的Gogoro，和同價位Vespa差在哪裡？
Gogoro創辦人陸學森曾提到，「Gogoro賣的不是機車，是行動能源。」假使這真的是最終目標，那麼12萬8000元的定價，注定無法帶領公司走向那應許之地。

拿Gogoro和Vespa來比較，撇開主觀的品牌和設計因素，消費者同樣付出了12萬8000元，他們所獲得的是一樣的交通工具嗎？顯然不是。

舉例來說，如果你想騎摩托車環島，就不可能選擇Gogoro，因為目前設置的電池交換站僅限於新北市與台北市，跨出大台北地區就有回不來的可能。

此外，Gogoro的輪胎與耗材都是特殊規格，與Vespa可以在任何一個車行換輪胎、換機油的模式完全不同。我的第一台摩托車，也是最後一台摩托車，騎了足足14年之久，這中間我從不需要擔心任何一家加油站或摩托車行倒閉，但是Gogoro的使用者卻必須擔心充電站不夠普及怎麼辦？如果Gogoro經營不善，我以後會不會無法充電或維修？Gogoro能夠承諾提供14年的服務嗎？

兩台摩托車售價相同，購買Gogoro的消費者，顯然必須承擔更多的隱形風險和實質成本。

7月底，Gogoro公布預購一個月的銷量約400台。以電動機車來看，這算是合格的成績，但是如果Gogoro想賣的是行動能源，想進攻一般機車市場，就必須搶占汽油機車的大眾市場份額，也就是一個月約5萬台的銷量。兩相比較，Gogoro離「大眾市場」非常遙遠。

##採取訂閱模式，Gogoro才跑得動
如何降低產品的進入門檻，讓消費者願意嘗試新的技術、品牌與產品？全錄（Xerox）的印表機案例做了最好的示範：透過租賃方式，消費者按印量付費，不必一次投資大量金錢，不用擔心機器效能不佳或後續維修無門等問題，全錄也因此成為影印機的代名詞。

這也是上個月專欄文章〈訂閱經濟來了〉所提到的案例。讀到這裡，你應該已經發現，Gogoro目前的困境最適合採用訂閱模式：消費者擁有的是「使用權」而不是「擁有權」；企業提供的是「服務」而不是「產品」。

延續前面的例子，消費者買了Vespa，Vespa不會知道你去哪裡換輪胎或加油，Gogoro卻必須提供後續維修和電池服務。而如果Gogoro可以從維修、甚至換電池賺取利潤，那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場，否則連機車都賣不出去，又怎麼會有後面的能源收入？

我認為，Gogoro應該試著把機車硬體、電力、維修等總成本攤提到每一公里，再按里程數向使用者收費。假設12萬8000元的硬體成本的耐用里程數是3萬公里，那麼每公里的攤提成本就是4元。而以目前的精省方案來看，月租費299元可享100公里的里程，加上硬體攤提的成本，那麼使用者每個月騎100公里的費用就是699元。

對於消費者來說，他擁有的是這100公里的使用權，Gogoro提供的則是這100公里的硬體、電力與維修服務。相較於要使用者一次掏出12萬8000元來，這樣的定價模式，將會讓初期使用者數量大幅度增加。而當使用者數量增加之後，Gogoro也才有充分的數據去改良產品與服務，充電站與後續的加值模式也才得以運作，整個商業模式也才有玩轉起來的可能。

##定價和商業模式無法配合，產品優勢正在流逝
當然，Gogoro如果想採行訂閱模式，絕對不是調整價格方案就夠了。由於產品並非賣斷，就必須在產品耐用度與客戶服務上花更多工夫，產品設計也必須考慮模組化與可回收性，便於日後推出新型號，或者在消費者退租後做零件的更新與替換。

簡單來說，企業策略應該是一系列的行動配合，以達到預期目標。如果Gogoro想賣的不是機車，而是行動能源，那麼現階段的價格、產品和商業模式之間不僅無法配合，也將公司帶離目標愈來愈遠。這就是為什麼在產品發表會上獲得讚嘆連連的Gogoro，幾個月之後會變成唉聲連連。

隨著愈來愈多國內外業者投入電動機車的市場，Gogoro的先進者與產品設計優勢，正在一點一滴地消逝。倘若還沉浸在產品優勢或消費者不懂我們的這種思維，那麼，未來我們講到電動機車時，很可能就不會再出現Gogoro這個名字了。

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本文出處：經理人月刊

圖片來源/Ming-yen Hsu via flickr, CC licensed

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。