施宣輝，外界眼中的富二代，宏碁集團創辦人施振榮之子。他可以創業，可以空降宏碁，可以有高檔次的興趣──玩車，但小時候吵著買無敵鐵金剛卻要不到。他曾經拿著創業的產品到華碩、聯想推銷，卻沒有人知道他是誰。到國外參展時，自己搬桌椅、帶水瓶。正走入中年的宏碁，危機早在幾年前就爆發，是公子也不是公子的他，未來得靠自己拼。
走過40年，宏碁變了很多，施宣輝也是。2011年宏碁收購雲端服務公司iGware，施宣輝以總經理特助的身分正式進入宏碁。不像父親施振榮早已習慣被媒體包圍，那時的他惜字如金，兩三句就劃下句點，某次出差幾個記者跟他坐在酒吧裡，大家盤算藉著幾杯黃湯下肚套出新聞，花了兩三個小時，最後鎩羽而歸。
現在的他，可以跟記者聊上兩小時，從創業到進宏碁，從心境轉折到玩模型，不論記者發什麼球，他都接。
他的改變其來有自。幾年前，宏碁遇到了嚴重的組織動盪及虧損，卻對外宣布要以BYOC（自建雲）作為轉型，那時宏碁在講什麼，沒有人聽得懂，聽得懂一點的人，會對可行性跟成功性打一個很大的問號。施宣輝明白，唯有不斷溝通並解釋宏碁要做的雲長怎樣、怎麼做，也要不斷說服其他大小公司，成為「打群架」的盟友，他的改變是必要手段。
從創業學到的事
到宏碁工作並非施宣輝最初的打算，反而受了父親鼓勵，踏上了創業路，智輝研發是他創立的第一家公司，做的是影像內容分析技術的IP授權，當時影像內容分析不似現今是熱門的話題，有些技術還無法克服，加上當時市場應用及需求不明朗，兩年就宣布收攤。「那時主要投資人是爸媽，每天問你什麼時候賺錢，就像現在投資人質疑宏碁一樣。」他說，「很努力不代表會成功，因為沒抓到重點啊！」加上投資人沒有信心，自己也不懂怎麼對外募資，就這樣結束了，這是他第一次創業繳學費學到的事。
第二次就不同了，他跟著一位經驗豐富的前輩一起創業。宏碁曾投資一家做資料安全的軟體公司網際威信，為了擴張業務、爭取其他品牌的生意，便從組織裡分割出來，並且找了一位很有經驗的執行長來領導──在美國多次創業成功的羅森州（Steve Ro），這家公司就是去年底上櫃、專攻指紋辨識IC的神盾。
那時為了談生意，他跑去惠普、聯想、西門子、富士通敲門。「他們怎麼可能用你的產品啊？」記者問，「真不好意思，我還去華碩賣過，他們都不知道我是誰。」逗得我們哈哈大笑。
圖說：施宣輝愛玩車，是眾人皆知，但其實他也有宅的一面。最近的「小確幸」就是追劇，除了陪老婆小孩看韓劇《太陽的後裔》，他最喜歡的題材其實很男性，就是政治勢力的策略應用與布局，又融合歷史的戲劇、近期追完陸劇《瑯琊榜》，《新三國演義》跟《大清鹽商》是他心中排名前三好看的劇。
除了業務開發，技術他也得學，晶圓出問題，他就跑到聯電待著；跟聯想的合作有狀況，他就到聯想的代工廠緯創昆山廠盯著，「在新創公司，就是校長兼撞鐘，什麼都要做。」，這也是現在宏碁的衝擊，大企業中每個人習慣只做自己的事，少了熱情。
第二次創業真的讓施宣輝收穫滿滿，前段學了怎麼併公司、募資，後段學了怎麼整合技術、談生意，從做營運計畫、組織整併到工廠盯良率，完整的企業經營流程他都清楚。
當然，還有一個心得，「創業不可能一帆風順，看到了趨勢跟機會，但你抓不準時間，所以要氣夠長，撐到那時候，整裝待發。」
現今指紋辨識的應用相當熱門，但九年前並非如此，神盾也曾走進谷底。指紋辨識最初是以安全為切入點，現在進一步應用在手機的行動支付，但當時不論是使用者習慣、基礎環境都不到位，「如果推出後不能達到消費者的預期，那市場是會立刻急凍的！要經過至少三年重新醞釀。」神盾改走垂直產業的應用，苦撐著，一直到iPhone加入了指紋辨識，其他手機業者開始仿效，這才讓整個市場爆發，這就是施宣輝口中的氣要夠長。
從虎媽慈父身上學到的事
從創業到加入宏碁，心裡有掙扎嗎？他想了一下，吐出「有一點」三個字。當時神盾跟市場需求都已經上軌道，繼續留在神盾發展其實不錯，「我跟Stan哥（施振榮）討論很久。」當時是宏碁收購iGware啟動轉型的時刻，施宣輝在神盾的歷練包括購併、軟體，正是宏碁可運用的，「加上我們家股票都變成不動產了，總是要為自己的未來打拼。」他笑著說，就這樣決定扛起這個超難任務。對於施宣輝的加入，外界的確出現一些評論，特別是過去施振榮曾言傳賢不傳子，加上喜愛玩車，讓外界習慣以「施公子」來看他，或是一味唱衰宏碁的接班。這些冷言閒語，對施宣輝倒是沒有太多影響，淡定的外在是因為有內在的信念支撐，自己要的得自己拼，這是從小父母對他的影響。
因為父親的緣故，施宣輝從小就接觸電腦，以前宏碁推出小教授2號，「寫出九九乘法表程式、叫電腦畫圖，就很開心。」但不是所有企業家二代都有許願池，「我想要無敵鐵金剛，跟我媽（葉紫華）要超久都要不到，超嚴格。」他說。
的確，這是施家的家教。施振榮大概是台灣最沒有架子的大老闆，他與夫人葉紫華沒有一絲奢華或高調，對於宏碁的跌跤，施振榮從不逃避，「宏碁過去致勝的方程式不適用了。如果宏碁沒辦法繼續創造價值，就會被淘汰。」這是有高度的企業家自省，這樣的思維深深影響施宣輝。
「在我的心裡，有一個核心理念，就是創造價值。不是以賺錢為優先，但是，錢不來，就代表我做的事沒有創造價值。」施宣輝認真的說。
前陣子他讀了星巴克執行長霍華．舒茲（Howard Schultz）的書《勇往直前：我如何拯救星巴克》很有感覺，星巴克一度為了衝營收、降成本，廣為開店，但舒茲認為這是「誤入歧途」，應回歸到「靈魂」、「特色」的原始信念，因此舒茲重任執行長，將公司拉回以人為本、體驗經濟的核心。這樣的故事也像宏碁，一度只關心PC出貨量，遠離了市場脈動跟消費者喜好，現在的宏碁希望回到創造價值的路上，企圖建構提供各種雲端服務的商業模式。
在體驗經濟下，硬體、軟體、服務是一串的，才能創造最終價值，宏碁整合這些元素，且鎖定「相對比較利基，又有一定規模（sizable）的產業。」什麼叫做sizable？例如投資加州grandPAD老人平板服務公司，「高齡市場規模夠大，而且一定會成長、有延伸性，但又不夠大到Google、百度這些巨頭會放在第一順位。」宏碁投資grandPad重點不在平板，而是後面包括軟體應用、保險服務及Domain know-how。
改組是讓創新生存
除了方向，組織和人員得一起動起來，前陣子宏碁宣布調整組織架構，他解釋，成熟產業大家看的是EPS，新創看的是市值，宏碁過度保守，但新創又很衝，兩種組織放在一起會有點錯亂，改組是要架構一個環境，鼓勵內部創新、創造更高價值的機制，來協助宏碁轉型成功。「只是生小孩需要時間，價值體現的時間還沒到。」
那是什麼時候？「今年要run fast（衝刺），三年之內要創造持續穩定的市場價值。」壓力很大吧？「有Stan哥擋著，新事業可以多一點空間。」他笑著說。從創業，施宣輝學到了唯有熱情才可能有創新，他也以這樣的心態在帶領宏碁的新興事業，最近有位RD同仁跟他說如果沒有出去創業，會對不起自己，「我很認同，也很鼓勵，可是在宏碁創業成功的機率更高，出去創業，掛了就是掛了。」他說，在宏碁可以利用多年累積的強項，包括技術、人脈、產業關係，持續找路，「怎樣把這樣的強項找到一個世界性的應用，就是我們要做的事。」他希望結合願意打拼的同仁，喚回宏碁以往的火熱，「讓我們一起賭這一把，在未來一次拿回來。」
施宣輝
現職│宏碁公司自建雲與智慧產品事業總經理
出生│1973年
學歷│美國南加州大學電機博士
經歷│曾創立智輝研發，後加入神盾科技，進入宏碁後曾任總經理特別助理、自建雲暨平板產品事業群總經理
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