找回宏碁的火熱,施宣輝:「讓我們一起賭這一把,在未來一次拿回來。」

2016.08.23 by
詹子嫻
施宣輝,外界眼中的富二代,宏碁集團創辦人施振榮之子。他可以創業,可以空降宏碁,可以有高檔次的興趣──玩車,但小時候吵著買無敵鐵金剛卻要...

施宣輝,外界眼中的富二代,宏碁集團創辦人施振榮之子。他可以創業,可以空降宏碁,可以有高檔次的興趣──玩車,但小時候吵著買無敵鐵金剛卻要不到。他曾經拿著創業的產品到華碩、聯想推銷,卻沒有人知道他是誰。到國外參展時,自己搬桌椅、帶水瓶。正走入中年的宏碁,危機早在幾年前就爆發,是公子也不是公子的他,未來得靠自己拼。

走過40年,宏碁變了很多,施宣輝也是。2011年宏碁收購雲端服務公司iGware,施宣輝以總經理特助的身分正式進入宏碁。不像父親施振榮早已習慣被媒體包圍,那時的他惜字如金,兩三句就劃下句點,某次出差幾個記者跟他坐在酒吧裡,大家盤算藉著幾杯黃湯下肚套出新聞,花了兩三個小時,最後鎩羽而歸。

現在的他,可以跟記者聊上兩小時,從創業到進宏碁,從心境轉折到玩模型,不論記者發什麼球,他都接。

他的改變其來有自。幾年前,宏碁遇到了嚴重的組織動盪及虧損,卻對外宣布要以BYOC(自建雲)作為轉型,那時宏碁在講什麼,沒有人聽得懂,聽得懂一點的人,會對可行性跟成功性打一個很大的問號。施宣輝明白,唯有不斷溝通並解釋宏碁要做的雲長怎樣、怎麼做,也要不斷說服其他大小公司,成為「打群架」的盟友,他的改變是必要手段。

圖說明

從創業學到的事

到宏碁工作並非施宣輝最初的打算,反而受了父親鼓勵,踏上了創業路,智輝研發是他創立的第一家公司,做的是影像內容分析技術的IP授權,當時影像內容分析不似現今是熱門的話題,有些技術還無法克服,加上當時市場應用及需求不明朗,兩年就宣布收攤。「那時主要投資人是爸媽,每天問你什麼時候賺錢,就像現在投資人質疑宏碁一樣。」他說,「很努力不代表會成功,因為沒抓到重點啊!」加上投資人沒有信心,自己也不懂怎麼對外募資,就這樣結束了,這是他第一次創業繳學費學到的事。

第二次就不同了,他跟著一位經驗豐富的前輩一起創業。宏碁曾投資一家做資料安全的軟體公司網際威信,為了擴張業務、爭取其他品牌的生意,便從組織裡分割出來,並且找了一位很有經驗的執行長來領導──在美國多次創業成功的羅森州(Steve Ro),這家公司就是去年底上櫃、專攻指紋辨識IC的神盾。

那時為了談生意,他跑去惠普、聯想、西門子、富士通敲門。「他們怎麼可能用你的產品啊?」記者問,「真不好意思,我還去華碩賣過,他們都不知道我是誰。」逗得我們哈哈大笑。

圖說明

圖說:施宣輝愛玩車,是眾人皆知,但其實他也有宅的一面。最近的「小確幸」就是追劇,除了陪老婆小孩看韓劇《太陽的後裔》,他最喜歡的題材其實很男性,就是政治勢力的策略應用與布局,又融合歷史的戲劇、近期追完陸劇《瑯琊榜》,《新三國演義》跟《大清鹽商》是他心中排名前三好看的劇。

除了業務開發,技術他也得學,晶圓出問題,他就跑到聯電待著;跟聯想的合作有狀況,他就到聯想的代工廠緯創昆山廠盯著,「在新創公司,就是校長兼撞鐘,什麼都要做。」,這也是現在宏碁的衝擊,大企業中每個人習慣只做自己的事,少了熱情。

第二次創業真的讓施宣輝收穫滿滿,前段學了怎麼併公司、募資,後段學了怎麼整合技術、談生意,從做營運計畫、組織整併到工廠盯良率,完整的企業經營流程他都清楚。

當然,還有一個心得,「創業不可能一帆風順,看到了趨勢跟機會,但你抓不準時間,所以要氣夠長,撐到那時候,整裝待發。」

現今指紋辨識的應用相當熱門,但九年前並非如此,神盾也曾走進谷底。指紋辨識最初是以安全為切入點,現在進一步應用在手機的行動支付,但當時不論是使用者習慣、基礎環境都不到位,「如果推出後不能達到消費者的預期,那市場是會立刻急凍的!要經過至少三年重新醞釀。」神盾改走垂直產業的應用,苦撐著,一直到iPhone加入了指紋辨識,其他手機業者開始仿效,這才讓整個市場爆發,這就是施宣輝口中的氣要夠長。

從虎媽慈父身上學到的事

從創業到加入宏碁,心裡有掙扎嗎?他想了一下,吐出「有一點」三個字。當時神盾跟市場需求都已經上軌道,繼續留在神盾發展其實不錯,「我跟Stan哥(施振榮)討論很久。」當時是宏碁收購iGware啟動轉型的時刻,施宣輝在神盾的歷練包括購併、軟體,正是宏碁可運用的,「加上我們家股票都變成不動產了,總是要為自己的未來打拼。」他笑著說,就這樣決定扛起這個超難任務。對於施宣輝的加入,外界的確出現一些評論,特別是過去施振榮曾言傳賢不傳子,加上喜愛玩車,讓外界習慣以「施公子」來看他,或是一味唱衰宏碁的接班。這些冷言閒語,對施宣輝倒是沒有太多影響,淡定的外在是因為有內在的信念支撐,自己要的得自己拼,這是從小父母對他的影響。

因為父親的緣故,施宣輝從小就接觸電腦,以前宏碁推出小教授2號,「寫出九九乘法表程式、叫電腦畫圖,就很開心。」但不是所有企業家二代都有許願池,「我想要無敵鐵金剛,跟我媽(葉紫華)要超久都要不到,超嚴格。」他說。

的確,這是施家的家教。施振榮大概是台灣最沒有架子的大老闆,他與夫人葉紫華沒有一絲奢華或高調,對於宏碁的跌跤,施振榮從不逃避,「宏碁過去致勝的方程式不適用了。如果宏碁沒辦法繼續創造價值,就會被淘汰。」這是有高度的企業家自省,這樣的思維深深影響施宣輝。

「在我的心裡,有一個核心理念,就是創造價值。不是以賺錢為優先,但是,錢不來,就代表我做的事沒有創造價值。」施宣輝認真的說。

前陣子他讀了星巴克執行長霍華.舒茲(Howard Schultz)的書《勇往直前:我如何拯救星巴克》很有感覺,星巴克一度為了衝營收、降成本,廣為開店,但舒茲認為這是「誤入歧途」,應回歸到「靈魂」、「特色」的原始信念,因此舒茲重任執行長,將公司拉回以人為本、體驗經濟的核心。這樣的故事也像宏碁,一度只關心PC出貨量,遠離了市場脈動跟消費者喜好,現在的宏碁希望回到創造價值的路上,企圖建構提供各種雲端服務的商業模式。

在體驗經濟下,硬體、軟體、服務是一串的,才能創造最終價值,宏碁整合這些元素,且鎖定「相對比較利基,又有一定規模(sizable)的產業。」什麼叫做sizable?例如投資加州grandPAD老人平板服務公司,「高齡市場規模夠大,而且一定會成長、有延伸性,但又不夠大到Google、百度這些巨頭會放在第一順位。」宏碁投資grandPad重點不在平板,而是後面包括軟體應用、保險服務及Domain know-how。

改組是讓創新生存

除了方向,組織和人員得一起動起來,前陣子宏碁宣布調整組織架構,他解釋,成熟產業大家看的是EPS,新創看的是市值,宏碁過度保守,但新創又很衝,兩種組織放在一起會有點錯亂,改組是要架構一個環境,鼓勵內部創新、創造更高價值的機制,來協助宏碁轉型成功。「只是生小孩需要時間,價值體現的時間還沒到。」

那是什麼時候?「今年要run fast(衝刺),三年之內要創造持續穩定的市場價值。」壓力很大吧?「有Stan哥擋著,新事業可以多一點空間。」他笑著說。從創業,施宣輝學到了唯有熱情才可能有創新,他也以這樣的心態在帶領宏碁的新興事業,最近有位RD同仁跟他說如果沒有出去創業,會對不起自己,「我很認同,也很鼓勵,可是在宏碁創業成功的機率更高,出去創業,掛了就是掛了。」他說,在宏碁可以利用多年累積的強項,包括技術、人脈、產業關係,持續找路,「怎樣把這樣的強項找到一個世界性的應用,就是我們要做的事。」他希望結合願意打拼的同仁,喚回宏碁以往的火熱,「讓我們一起賭這一把,在未來一次拿回來。」

施宣輝

現職│宏碁公司自建雲與智慧產品事業總經理
出生│1973年
學歷│美國南加州大學電機博士
經歷│曾創立智輝研發,後加入神盾科技,進入宏碁後曾任總經理特別助理、自建雲暨平板產品事業群總經理

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