陷入泥沼的中國家電業
陷入泥沼的中國家電業
2005.06.15 |

五月二十八日,在北京召開的電視機重點企業高峰會上,長虹、康佳、創維、海信、海爾、廈華、熊貓、上廣電、TCL等九家企業的高層齊聚一堂,達成推動國內外技術標準制定、協商解決專利問題、構建中國電視機企業國際化協調平台等七項共識。然而自去年以來,家電業受一連串突發事件打擊,至今傷痕未癒——包括長虹與APEX的糾紛、黃宏生在香港遭受詢問、顧雛軍被證監會稽查等等;不久前,各投資銀行才因為擔憂TCL急劇下滑的業績,對其貸款予以審慎考慮。顯然中國最為成熟的家電業,隨時都會有新變數發生。

TCL與阿爾卡特的併購失敗是件好事,因為這是中國家電業國際戰略路徑的一個負面教材。」國泰君安資深分析師馮志剛指出。TCL從最初併購施耐德開始,後來又接連併購湯姆遜的電視機業務與阿爾卡特的手機業務,並且與東芝公司合作白色家電,諸多跨國公司的合資動作,令TCL陷入了「平衡」的困境。

 

國際化過程踢到鐵板

 

從黑電戰略轉移到白電戰略,再轉移到代工戰略的長虹集團,也深受國際貿易業務困擾,最後爆發為去年在美國四億美元的壞帳風波。

另外一家在國際化過程中走得最深的公司——海爾集團,則一直將其國際化戰略與變幻莫測的資本運作糾纏在一起,讓外界至今無法清晰地看清海爾國際化路線的真實意圖。今年一月海爾集團已經為其香港上市公司海爾中建注資二億港元,並更名為海爾電器,接下來的二次注資方案正在集團內部醞釀。引起業界廣泛猜測的是,為什麼當海爾中建完成注資更名後,在新董事會的安排上,董事長張瑞敏並沒有獲得直接權益。

「家電公司都在股市上騰挪移動,但是長久以來很難獲得資金,各種風險也因此產生。」一些證券分析師認為,資本市場家電板塊的尷尬處境,可能會讓一些公司陷入泥沼。

 

不適用日韓成功模式

 

更深層的矛盾則是家電產業投資和競爭的重複與混亂。分析人士認為,中國家電業在國際價值鏈上還沒有發言權,從技術、價格、利潤到品質都是如此,中國家電業的核心技術和自主知識產權始終處於落後地位。

去年,洗衣機市場需求量約為一千五百萬台,產能高達一千八百萬台,扣除出口、庫存等因素,市場仍然呈現出產能過剩的局面。冷氣機市場現有流通庫存約一千萬台左右,同時海爾、格力等一線冷氣機品牌的產能都在一千萬台以上,而整個市場總容量大約在四千八百萬至五千萬台左右,市場嚴重供過於求。

 

全球家電業的大事件都會在五年內發生,屆時考驗的是國家競爭力。分析師認為,中國家電業應該有獨特的產業競爭戰略,但是不太可能選擇三十年前的日韓模式——也就是以區域成本優勢、低廉價格和卓越品質創建全球品牌,必須另謀他路。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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