鄉村包圍城市奏效，Oppo與Vivo在中國異軍突起|數位時代 BusinessNext

鄉村包圍城市奏效，Oppo與Vivo在中國異軍突起

過去蘋果在中國是品味與富裕階級的象徵，但近年中國手機品牌Oppo與Vivo迅速竄起，主要因為Oppo給業務人員的佣金非常誘人、並在中國偏遠省份與主導銷售的當地商店合作

蘋果在全世界的優勢似乎逐漸被在地品牌侵蝕，特別是中國市場，過去蘋果在中國是品味與富裕階級的象徵，中國市場也是庫克接手蘋果以來念茲在茲的版圖，但近年突然竄出不知名的兩個手機品牌，不僅讓蘋果銷售節節敗退，甚至奪走小米手機光環，這兩個後起之秀就是 Oppo 與 Vivo。

若說川普當選是靠鄉村包圍城市的戰略取勝，那麼 Oppo 與 Vivo 或許也是乘著這股鄉村階級興起的風潮，再加上人民游擊戰奏效。彭博新聞報導，Oppo 給業務人員的佣金非常誘人，賣一支手機至少可抽人民幣 40 元佣金，若是高價手機最多可抽人民幣 200 元，讓業務人員樂意以各種方式，如 wechat 來向客戶推銷 Oppo 手機。

另外就是在中國偏遠省份與主導銷售的當地商店合作，擠壓小米的銷售版圖，現在每三支手機就有一支是 Oppo 或 Vivo，而 iPhone 市佔率僅剩 7%，3 年來最低。Oppo 與 Vivo 避開高階手機主戰的一線城市，鎖定購買力逐漸上升的鄉村客戶，且它們避開電子商務，而是主攻實體商店，實體商店佔中國手機銷售的四分之三。蘋果不願意委託在地經銷商賣手機。

反觀 Oppo 與 Vivo 願意與在地業務分潤，建立活躍且忠誠度高的銷售網路，在地行銷就是他們贏的策略。2015 年中國市場替蘋果賺進 590 億美元，蘋果股價高漲 60%，大中華佔蘋果營收的三成，即使中國經濟成長放緩，中國仍是蘋果的投資重心。

報導分析，目前 Oppo 與 Vivo 的市場仍在低價機種，但若他們進軍高階手機市場，蘋果就會受到威脅。市場認為蘋果必須推出有吸引力的手機吸引成熟的中國用戶，一般認為蘋果 10 周年的機種應該會有所突破，但在此之前，Oppo 與 Vivo 可以趁機搶食版圖。

今年第三季，Oppo 與 Vivo 合計賣出 4 千萬支手機，佔中國整體手機銷售的 34%，2012 年合計市佔率只有 2.5%，同期間 iPhone 出貨量下滑將近三分之一，只有 820 萬台，不到 Vivo 的一半。過去領導市場的三星，現在市佔率只有 5%。

即使蘋果推出 iPhone 5c 與 SE，仍無法吸引當地用戶，分析師認為可能是蘋果無法像在地廠商一樣，營造活躍的用戶線上社群有關。Oppo 與 Vivo 高階手機定價也比競爭對手更實惠，iPhone 7s 賣人民幣 5,388 元，Oppo 高階機種 R9 只賣人民幣 2999 元，Vivo Xplay6 賣 4,498 元人民幣。Oppo 與 Vivo 已經站穩中國 200-500 美元機種市場。

Oppo 的創辦人段永平從賣 DVD 播放機、電話、遊戲機致富，1995 年成立步步高通信設備公司，1999 年進行重組，2001 年段永平即與陳明永等人創立 Oppo。段永平在美國期間，還曾經以 62 萬美元與巴菲特吃飯，2011年 Oppo 推出第一支手機，同年，步步高創辦 Vivo。

Oppo 透過 24 萬私人商店賣手機，是麥當勞的 6 倍，九成的手機都是透過通路販售，Vivo 的通路只有其一半。小米透過網路販售，市場主要是在大城市，這招在鄉村行不通，原因是鄉村消費者習慣店員建議與示範使用，短期內其他競爭者很難複製 Oppo 與 Vivo 的模式。

蘋果只在中國大城市靠不到 40 家店面，以及電信營運商與電器行內的零售點約 4 萬個管道，對於營造高階獨特與流行的氛圍很有效，但對於鄉村城市重視與當地人解決問題的消費者而言沒有用，分析師認為，在地連結提供的售後服務，是一個很有力的行銷工具。

本文授權轉載自：TechNews

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。