投入大筆經費就能創新嗎?科技創新是誰決定的?
投入大筆經費就能創新嗎?科技創新是誰決定的?
2017.03.18 | 創業

從雲端、大數據、物聯網、人工智慧、虛擬實境,乃至無人自動駕駛、無人銀行、無人飛機的興起,都是推陳出新的科技發明。這些創新的速度讓人應接不暇,有人擔心工作機會被取代,有人藉這些汰舊換新之際尋找機會。

到底這些「創新」都是誰在引領、發想、創造?誰在投資與支持?是大公司?小公司?新興公司?老公司?和台灣的個別企業有什麼關係?如何判斷對你的衝擊和影響?做一個經理人要不要未雨綢繆?花多少精神去了解及因應?

本文先提出一點這些「研發創新」前緣的地景、地貌以供參考。傳統企管系所課程中的五管雖有包括「研發管理」,但實際上較少處理「科技研發」的議題。台灣相較於歐美已發達國家或迅速崛起的中國大陸,算不算一個重視「科技研發與創新」的地方?

台灣過去一、二十年在產業創新轉型升級方面不是做得特別好,雖然國家或企業也持續投入科技與研發。我們在專利申請數、各發明展的得獎數也有不錯的成績。 但半導體產業之後,新興產業的形塑,不論是數位內容、生物科技、新能源都一直不成格局,原因是不是我們一直沒弄清楚「科技、發明、與創新」之間的關係?

大衛˙艾傑頓(David Edgerton)的《老科技的全球史》(The Shock of the Old: Technology and global history since 1900)或許可以提供我們一部分解答。艾傑頓是英國國王學院「漢斯‧勞興講座教授」(Hans Rausing Professor),創辦該校的「科學史、科技史與醫學史中心」(Centre for the History of Science, Technology and Medicine),他的史觀挑戰了我們熟悉的商管學院「觀點」。

我們已很清楚「科技創新」不等於「經濟成長」,卻還一直相信這個教條,將每年的科研投入當作重要的指標 ,如:佔國內生產毛額比重,或企業研發投入佔營業額比例。就像所有的生產因素,過多投入會有報酬遞減的現象。歐盟本來希望可將投入提升到GDP的3%,但近來已不強調;台灣達到3%也已多年,但整體產業卻無法升級。

我們對「發明新事物」有偏愛,媒體「喜新厭舊」,就像本文一開始提到的那些常見新聞標題。 艾傑頓最核心的主張是『真正重要的科技,在於持續不斷使用的老科技(technology in use),而不是那些可能稍縱即逝、卻號稱全新的科技事物』。 例如從錄放影機、卡式音樂帶、CD,BB Call到傳統手機,這些創新裝置來來去去,但比較看不見的基礎建設,如:電力、軌道、交通、通訊、醫療、衛生,都默默地在為我們服務,當然它們也需不斷被投資、更新、與時俱進。

那2016年全球企業研發投入最多的公司是哪些?依照資誠(PricewaterhouseCoopers)所公布的報告,前十五名分別是:德國大眾汽車(Volkswagen)132億美元、韓國三星電子(Samsung)127億美元、美國亞瑪遜(Amazon)125億美元、Alphabet (Google)、英特爾(Intel)、微軟、羅氏(Roche)、諾華(Novartis)、嬌生(Johnson & Johnson)、豐田汽車、蘋果、輝瑞、通用汽車、默克、福特。

除了谷歌、臉書和微軟是在網路、軟體及應用服務領域,和前述先端科技發展較相關;其他以汽車產業和生醫製藥為主,都是相對較屬傳統產業的老面孔。 這些花費最多的公司,並不被認為是「最創新」的公司。 電動車Tesla或Uber,都是來自名不見經傳的新公司。這些老公司是因所處的產業結構及競爭,使其必須有高額的花費(必要之惡),還是他們的研發沒有效能、沒有找到對的題目之結果?

我們若以國家別來看前2,500大研發企業,歐盟佔590家、美國837家、日本356家、中國327家、台灣111家、韓國75家、瑞士58家。美國企業研發投入佔全球38.6%,其次是日本、德國和中國。中國企業投入比前一年猛增24.7%,全球佔比由前一年的5.9%提高到7.2%,逐漸在全球中顯現出其影響力。

那麼民間企業的實力是否有反映出國家的科技或產業政策?瑞士因沒加入歐盟是單獨計算,2,500家之內佔有58家,十名內有諾華和羅氏藥廠二家。百名內雖看不到以色列,但以色列是很多重要技術的原創者,不過都沒有發展到很大規模就被收購;即使在那斯達克上市,也很少持續將組織變得很大,是體現「小而美」的典範,以色列也是全球公認的創業國家(The Startup Nation)。其國家研發密度(研發/GDP)超過4%,僅次於韓國;且每千人就業當中,從事研究者有17人,是全球最高。這是我們要追尋、可以追的路嗎?

以上的數字都是以花費(Spenders)的角度排序,若同樣以資誠的報告看2016全球「最創新」的前十名則是:蘋果、Alphabet、3M、Tesla、Amazon、Samsung、Facebook、Microsoft、G.E.及IBM。可以注意到,3M、Tesla、Facebook和G.E.甚至IBM都不在花費最多的十名內。 這些公司以相對較少的金額(1/4-1/10),卻能做到引領「創新」的效能。

台灣在百名之內的有:台積電第78名(18.27億歐元)、鴻海第90名(14.63億歐元)、聯發科第98名(13.80億歐元)。台灣這三家的研發投入加起來就超過2,000億台幣,遠遠超過台灣政府的科技預算,他們的研發成果或許已展現在他們的競爭力上,但因為都不是直接面對消費者,大家較難「直接理解」其創新技術的厲害。

政府在主導或補助的產業(如:五加二),是否真能為下一波產業拱出一片天?國際新聞上的熱門新興的領域(Fintech、大數據、AI),我們是否有機會參與、或在未來可以分到一杯羹?傳統產業可能和這些太新的科技絕緣,但能否用「可負擔的」範圍去從事研發創新、用自己的步調走一條不一樣的路?

關鍵字: #創新創業
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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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