相信AI是台灣的機會，阿里巴巴技術委員會主席王堅：我覺得開復太錯了|數位時代 BusinessNext

沒有「大」數據，也能做AI

李開復不看好台灣AI發展的一大關鍵論點，是台灣缺乏大量的數據和市場規模，但王堅卻直指這是錯誤觀念：「人工智能一定要數據，但不是數據不是你的，就不能做任何事，這是兩句不同的話。」他比喻，今天你不擁有高速公路，仍舊可以做最好的運輸公司。或者這麼說，「正是因為你不擁有基礎建設，你才會去想做一家好的運輸公司。」這也是為什麼他一再強調，這是台灣很好的機會。

又或者他也提到今天再次上演的AlphaGO人機大戰，指背後的開發者DeepMind其實不是Google原生的公司，而是從英國併購的公司。在王堅看來，如果真的要比數據量，他不覺得英國真的比台灣多了多少數據。更何況，AlphaGO學習的棋譜也不是AlphaGO獨有，「AlphaGO能做的所有事情，在台灣也能做。」他說：「那開復這句話怎麼會對呢？」

他不否認，一定會有數據是台灣無法取得的，只是那又如何？「台灣沒有，但也不要去做別人家的事，這是兩件事。」王堅表示，今天AI的出現，是因為有數據、有運算能力，以及互聯網，「以前做這東西可能真的跟地域有關，但今天，沒有一個人可以擁有所有的數據，但每個人都可能擁有一部份的數據，可以做一些重要的東西。」

他甚至也馬上舉例，就在不久前，他才跟鴻海董事長郭台銘一起去了永齡基金會，所以他知道台灣確實擁有很多醫療數據。「郭董做很多事情，都是台灣AI的機會。」他半開玩笑地表示，如果李開復說的那些話讓郭台銘聽到，大概會讓郭董很傷心。

沒有不可能，除非一開始就否定自己

王堅強調，自己不是因為來到台灣才說這樣的話，實際上如聯發科就是一個他認為台灣「什麼都可能」最好的例子。他指當年聯發科不論工程師人數、博士人數、工資高低、產業基礎等等，各方面都無法跟美國的公司相比，卻一路發展到今天的規模。

當然，因為沒有實際針對台灣做過深入研究，他無法明確點出台灣AI發展的機會在哪裡，但他強調：「有機會」和「機會在哪裡」應該是兩件事。要找出機會在哪，需要時間，只是如果讓「台灣根本沒有機會」的想法在台灣蔓延，那恐怕從一開始就不會有人想到要去思考台灣的機會在哪裡，那永齡基金會的醫療數據也可能就永遠只會是數據，不會變成AI。

雖然曾經與李開復共事，他也稱李開復是兄長，王堅還是把話說得很直接：「我覺得（李開復）這說法對台灣不負責任。」他擔心這樣的定論恐怕會讓一個地方失去巨大的機會。而且王堅雖然未必比李開復更了解台灣，但他今天所說的話，本來也就不是基於他對台灣的認識，而是他認為，「整個行業就是這樣。」

「說台灣沒有機會這句話肯定是錯的。」他相信，「今天這是開始的開始，大家都有機會，而且機會很大。」

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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