Q :但是「選擇客戶」也是你哥哥郭台銘最拿手的絕招之一，郭台銘董事長和全球CEO都很熟，從「Top Down」(由上而下)拿訂單的方式很快、很有效率，所以你「選客戶」的方式也是和你哥哥學的嗎？
A :當然客戶策略必然是企業成功的要訣，但我們強調的是比較「長期而且全面關係」的建立，包括讓我們的第一線人員自己先和客戶接觸，從客戶基本的需求漸進開始營造合作關係。鴻海的規模和知名度，現已足以和任何一世界一流企業平起平坐，但我們還沒有具備這種條件，我們的成長幅度和速度都還是要從「紮根做起」，讓客戶真正了解我們的努力和實力，穩健踏實還是我們的宗旨。
Q :你覺得正崴向鴻海學到了哪些東西？
A: 培養人才。我在鴻海時就開始有了「幹訓班」，專門培養自己的幹部。一家公司要走得長久，一定要自己培育人才。其實，十個人裡面只要有兩個人能成材，就能分擔很多重任了。「培養人才」的另一層意義，就是能持續「補充新血」，因為企業要成長，一定要有年輕人的衝勁和冒險精神，而老臣持重，負責踩剎車，但是年輕新血要一直補充。
Q :培養十個人有八個人跑掉，不是很傷嗎？
A :那也沒辦法，如果真是這樣，也只能說是對台灣的貢獻了。但別忘記公司還要配合一定的系統和流程，我覺得鴻海在九○年代初剛上市的那一段時間，公司把整個系統和流程建立起來，是公司壯大的另一個關鍵，所以正崴一方面培養人才，一方面對於系統的建立也相當重視。
**轉戰正崴追求創業成就
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Q:你覺得父母給你們兄弟最大的影響是什麼？
A:忠義和厚道。
Q:你有沒有想過，像你們家一個公務員的家庭裡會出現企業家兄弟？
A:我覺得這沒有什麼好奇怪的，每個人生長環境不同，時代不同，像我父母那一代經過戰亂流離，只求溫飽而已；而我們這一代遇見台灣經濟起飛，時勢造英雄，沒什麼大不了的，有時勢，才有我們。
Q:但是他們曾經贊成過或反對過嗎？
A:父母親當然關心我們，但每一代人都有自己的機會、自己的追求道路，像我本來是對法律有興趣，而且父親擔任警察，往法界發展也不錯，但是後來接觸貿易，覺得也很有趣，就一路做下來了。
Q:但是你從三十年前就加入鴻海的創業團隊，而且你和郭台銘年紀只差三歲，應該是最了解他的人了，你覺得他最值得學習的地方為何？
A:他做事一定全盤思考，而且全心投入。
Q:那你當初離開鴻海，加入正崴，而且還推動正崴上市，最主要的理由為何？
A:主要的原因還是覺得自己是董事長的弟弟，做起事來總是覺得怪怪的，所以才想要到正崴尋找第二春。
Q:你是怕給人有「皇親國戚」的感覺？
A:算是吧！
Q:你們兄弟都是白手起家，那你對於創業的定義為何？
A:那是一種「無中生有」的成就感。
Q:什麼是「無中生有」？是像郭台銘一樣連廠房都還沒有，就接了訂單嗎？
A:對我來說，在最惡劣的環境下做出成績，就是「無中生有」。我還記得早期到大陸設廠時，在大陸租來的廠房裡，連水電都要自己動手來接，一下子電梯不動了、一下子牆又垮了，我們就是在這種情況下，生產出一批批精良產品，這是創業中最難的過程，卻也是最難得、也最珍貴的經驗。
**肩負使命感的兩岸明使
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Q:大家都說你當過家長會長，又做過建研會長，個性是屬於比較外向，和郭台銘的低調不太一樣，你是如何看自己和哥哥個性的不同？
A:唉，你們又在挑撥我們兄弟的感情了，其實我哥哥以前也曾經當過模具工會的理事長啊，他為台灣產業做過很多事。我現在也是一樣，像當時我小孩的學校很新，所以家長會和學校之間有很多溝通工作要做，我就接手了第二屆家長會長，把企業的規劃及經營概念引入。
現在接手建研會，也是希望做好企業界和政府溝通的角色。其實商人要的東西很簡單，就是多認識一點官員、多了解一些政策，雖然工商建研會的成立背景和國民黨有關，但是我們也有許多非國民黨的會員，說明我們也希望納入更多新血。我們去和新政府溝通時，連主席也很支持啊，我相信政府的度量也很大。
Q:但你怎麼看別人叫你「兩岸密使」？
A:我以前不認識台聯的陳建銘委員，所以剛聽到自己被稱為「密使」時，我還半開玩笑地更正說：我是「明使」不是「密使」，因為我做的事都是為企業界做的，是公開的，沒啥秘密。而且企業經營者都了解現在早就是市場開放的全球競爭，今天很多事情不是關起門來說定就好了。
我也不否認自己是一個對改善環境有「使命感」的人，像是去做小孩學校的家長會長一樣，行有餘力之時，願意去貢獻自己的力量，否則環境永遠不會改變，但是做為一個生意人，我強調這樣的前提一定是「行有餘力」才行，先得把這家幾千人的公司照顧好，這是作為一個經營者的最基本責任，再來才是不求回報地做一些公眾的事務。
Q:郭台銘把人生經營事業當做三階段，第一階段是「生存」、第二階段是「責任」、第三階是「興趣」，對你來說，經營事業的動機和成就感為何？
A:我最大的成就感來自於和世界級的一流企業合作、參與了全球大廠的最新計劃，而且要和這些公司合作，就必需要不停地「學習」和「克服挑戰」，這就是我的動機，也是我最主要的成就感來源。 差異化思考追求績效
Q:由現在鴻海的規模和成長速度來看，你哥哥郭台銘的成績很難被超越，你經營正崴的基本想法是什麼？
A:我們如果做和鴻海相同的事情，就永遠無法超越鴻海，所以我們一定會用「差異化」的角度來思考，並努力追求最高的經營績效。
Q:你覺得郭台銘對產業最大的貢獻是什麼？
A:(沉思半晌)我認為是化不可能為可能吧！回到十幾年前，誰會料想到個人電腦產業能做到這麼大呢？但是他做到了，這說明了只要努力，這個產業一定還有無限可能。
**專注經營客戶以壯大實力
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Q:你也很重視執行力，但是你的執行力和郭台銘相比，有什麼差別？
A:其實這要看是短期、中期、還是長期功效。舉個例子來說，我們現在併購一家公司，可能需要三年的時間，才可以完全注入正崴的文化，整合出新的效能和戰力。但是鴻海可能更快，說不定只需要一年半的時間，因為我們的資源不同，發展階段也不同，所以我會選擇用更多的耐心和授權，讓併購效力可以完全發揮出來。
Q:你是鴻海唯一做過總經理的人，你覺得在你擔任總經理的兩年之間，對「老東家」的貢獻是什麼？
A:鴻海有今天的成就，我實在不敢居功，但至少我沒有讓鴻海的成長停下來，而且也參與建立了一些基礎的工作項目。
Q:鴻海現在規模愈來愈大，正崴如果和鴻海這樣龐大的公司正面交鋒搶訂單的時候，是不是很容易就會屈居於下風？
A:的確，未來大家的客戶也不太可能區隔了，必須各憑本事才行。正崴的經營邏輯很簡單，其實就是一直提供客戶「alternative choice」(另一種選擇)。市場本來就很大，鴻海也不不可能會全吃得下來，所以我們只要維持對客戶的專注性、持續強化自己的能力，正崴的國際競爭力一定會愈來愈壯大，我們也會選擇適合我們發展的產品與客戶群來努力經營。
Q:現在外界都在關心企業家第二代接棒的問題，你自己又是怎麼看這個問題？
A:哦！我的小孩未來絕對不會接棒。我覺得要把自己的事業交棒給下一代，對現在的年輕人來說，這樣的壓力實在太大了。
特別是交給一個沒有創業經驗的人，他根本不知道這個企業當初是怎麼建立起來的，這樣做等於是在害他，所以正崴未來絕對是由專業經理人接棒。
至於我的小孩如果對企業經營有興趣，我會選擇的做法是從旁協助他創業，讓他和當年的我一樣，可以有機會享受那「從無到有」的創業樂趣。
……我的小孩未來絕對不會接棒。我覺得把事業要交棒給下一代，對他來說，壓力太大了。特別是企業交給一個沒有創業經驗的人，他根本不知道這個企業是怎麼來的，這樣做等於害他，所以正崴未來絕對是專業經理人接棒。至於我的小孩如果對企業經營有興趣，我會協助他創業，讓他和我一樣，享受「從無到有」的樂趣……
