人盡其才,謙卑勝過MBA

2005.05.15 by
數位時代
人盡其才,謙卑勝過MBA
如果你的智商超過一六○,又是美國長春藤名校畢業,老覺得自己跟別人處處不和,恭禧你,你適合到Google工作,而不是金士頓。金士頓要找的,是「...

如果你的智商超過一六○,又是美國長春藤名校畢業,老覺得自己跟別人處處不和,恭禧你,你適合到Google工作,而不是金士頓。金士頓要找的,是「情緒商數」(EQ)高、重視團隊的人。
沒有鴻海的鐵血紀律,也沒有台塑的錙銖必較,更沒有Google的才華洋溢,但金士頓卻是多數人想去的夢幻企業,連續五年上榜美國百大「最佳雇主」(best companies to work for);它的每位員工平均年產值高達一百萬美金,同樣名列前茅。

**不看學歷,個性決定成敗

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在「善待員工」和「創造業績」這兩者之間,金士頓如何兼顧?從選人開始,「我們看重他的常識和個性,這是裝不來的,」杜紀川強調。他和孫大衛都非來自名校,多年的工作和創業經驗,讓他深信是「個性」而非「能力」,決定了最終成敗,成功是來自團隊,而非個人。
舉例來說,金士頓的業務員領固定薪水,沒有業績獎金,杜紀川認為業務員在前線能把工作做好,是因為後面有許多同事支援,功勞不該一人獨攬。但這不表示業務員沒有壓力,他們一樣有數字目標,並定期被考核,達不到目標照樣被檢討或撤換。「如果是能力不夠,可以調去做別的工作,如果是個性不合,那就很難了,」杜紀川說。
找到對的人,放到對的位置,是用人的第一步,再來則是創造條件把人留住。員工生產力要高,「就要建立長期關係,」孫大衛分析,「員工待久之後,他能做什麼、不能做什麼,你都很清楚,叫他去做一件事,你不用交待細節,他自己有經驗,彼此還省掉查核工夫,效率自然高。」
金士頓經手產品有數百種,銷售到全世界四十六個國家的一百三十六位客戶,包含諾基亞、戴爾、思科、東芝和台灣眾多電子代工業,地域和行業差異非常大,許多產品價格甚至一日三市,訂貨出貨漲價跌價都高度依賴經驗,老鳥遠比菜鳥管用。

**一視同仁,分享公司利潤

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讓員工備受尊重,以及分享公司利潤,是留人的具體方法。 在辦公室裡,任何有形的差別都被拿掉,老闆也和員工坐一樣大小位置,而且上班時沒有人打領帶。二樓辦公室走道上掛了一幅裱框的照片和半截領帶,照片裡是一位穿西裝打領帶來訪的客人,杜紀川調皮地用剪刀把他的半截領帶剪下。杜紀川在會議室吃完餅干,習慣自己動手清理屑屑,並把喝完水杯拿去丟;孫大衛抽完煙也自己動手清除掉在煙灰缸外的煙灰,不假手他人。
金士頓成立第四年,一位墨西哥裔員工私下來找孫大衛借兩百塊美金,要帶家人去看病。孫大衛到人事室打聽,才發現作業員的家人都沒有醫療保險,因為作業員的收入微薄很難負擔。
與其讓員工一天到晚擔心這些事而影響工作效率,孫大衛指示由公司承擔,不僅讓生產線作業員和白領員工一樣,享有公司負擔的醫療保險,所有員工家人的保費也全數由公司支付。
「坐在樓上辦公室的,都是年薪六萬美元以上,樓下生產線作業員則是時薪八美金,他們的差別已反應在薪資上,所以我對待他們都一樣,不再有差別。除非年薪六萬美元的願意改領時薪八美元,我會對你好一點。我是先資本主義再共產主義,」孫大衛指出。
豐厚的年終獎金,是金士頓的特色,公司每年提撥稅後純益的八%至一○%做為獎勵,每位員工約可多領年薪的三八%。「不是收買人心,而是本於大家共同工作,共同分享利潤的想法,」杜紀川說。

**管基本面,經營長期關係

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當人力資源穩定,經驗就容易累積並傳承,讓公司有本錢擴張。一開始,金士頓沒有工廠,完全外包生產,賺了錢才在洛杉磯蓋第一座廠,並跨過太平洋陸續到台灣新竹、馬來西亞檳城和中國上海建廠,而且生產線的管理經驗不斷累積,「是同業中自動化程度最高的,」與眾多記憶體模組業者熟識的茂德新事業本部副經理林育中比較。
孫大衛最驕傲的事,就是他雇用的前三號員工,目前都還在公司。他和杜紀川都相信,管理就是管基本面(fundamental),金士頓只在生產線排程和財務規劃兩方面用MBA,其他則否。 孫大衛常開玩笑,員工留下來不走,讓他都沒什麼事做。一旦有員工離職,公司則會依據年資發給離職金,滿一年有一個月,滿七年可領一年,並辦惜別會歡送。連分手都能這麼優雅,員工當然也就沒什麼好擔心了。

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