如果你的智商超過一六○，又是美國長春藤名校畢業，老覺得自己跟別人處處不和，恭禧你，你適合到Google工作，而不是金士頓。金士頓要找的，是「情緒商數」(EQ)高、重視團隊的人。
沒有鴻海的鐵血紀律，也沒有台塑的錙銖必較，更沒有Google的才華洋溢，但金士頓卻是多數人想去的夢幻企業，連續五年上榜美國百大「最佳雇主」(best companies to work for)；它的每位員工平均年產值高達一百萬美金，同樣名列前茅。
**不看學歷，個性決定成敗
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在「善待員工」和「創造業績」這兩者之間，金士頓如何兼顧？從選人開始，「我們看重他的常識和個性，這是裝不來的，」杜紀川強調。他和孫大衛都非來自名校，多年的工作和創業經驗，讓他深信是「個性」而非「能力」，決定了最終成敗，成功是來自團隊，而非個人。
舉例來說，金士頓的業務員領固定薪水，沒有業績獎金，杜紀川認為業務員在前線能把工作做好，是因為後面有許多同事支援，功勞不該一人獨攬。但這不表示業務員沒有壓力，他們一樣有數字目標，並定期被考核，達不到目標照樣被檢討或撤換。「如果是能力不夠，可以調去做別的工作，如果是個性不合，那就很難了，」杜紀川說。
找到對的人，放到對的位置，是用人的第一步，再來則是創造條件把人留住。員工生產力要高，「就要建立長期關係，」孫大衛分析，「員工待久之後，他能做什麼、不能做什麼，你都很清楚，叫他去做一件事，你不用交待細節，他自己有經驗，彼此還省掉查核工夫，效率自然高。」
金士頓經手產品有數百種，銷售到全世界四十六個國家的一百三十六位客戶，包含諾基亞、戴爾、思科、東芝和台灣眾多電子代工業，地域和行業差異非常大，許多產品價格甚至一日三市，訂貨出貨漲價跌價都高度依賴經驗，老鳥遠比菜鳥管用。
**一視同仁，分享公司利潤
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讓員工備受尊重，以及分享公司利潤，是留人的具體方法。 在辦公室裡，任何有形的差別都被拿掉，老闆也和員工坐一樣大小位置，而且上班時沒有人打領帶。二樓辦公室走道上掛了一幅裱框的照片和半截領帶，照片裡是一位穿西裝打領帶來訪的客人，杜紀川調皮地用剪刀把他的半截領帶剪下。杜紀川在會議室吃完餅干，習慣自己動手清理屑屑，並把喝完水杯拿去丟；孫大衛抽完煙也自己動手清除掉在煙灰缸外的煙灰，不假手他人。
金士頓成立第四年，一位墨西哥裔員工私下來找孫大衛借兩百塊美金，要帶家人去看病。孫大衛到人事室打聽，才發現作業員的家人都沒有醫療保險，因為作業員的收入微薄很難負擔。
與其讓員工一天到晚擔心這些事而影響工作效率，孫大衛指示由公司承擔，不僅讓生產線作業員和白領員工一樣，享有公司負擔的醫療保險，所有員工家人的保費也全數由公司支付。
「坐在樓上辦公室的，都是年薪六萬美元以上，樓下生產線作業員則是時薪八美金，他們的差別已反應在薪資上，所以我對待他們都一樣，不再有差別。除非年薪六萬美元的願意改領時薪八美元，我會對你好一點。我是先資本主義再共產主義，」孫大衛指出。
豐厚的年終獎金，是金士頓的特色，公司每年提撥稅後純益的八％至一○％做為獎勵，每位員工約可多領年薪的三八％。「不是收買人心，而是本於大家共同工作，共同分享利潤的想法，」杜紀川說。
**管基本面，經營長期關係
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當人力資源穩定，經驗就容易累積並傳承，讓公司有本錢擴張。一開始，金士頓沒有工廠，完全外包生產，賺了錢才在洛杉磯蓋第一座廠，並跨過太平洋陸續到台灣新竹、馬來西亞檳城和中國上海建廠，而且生產線的管理經驗不斷累積，「是同業中自動化程度最高的，」與眾多記憶體模組業者熟識的茂德新事業本部副經理林育中比較。
孫大衛最驕傲的事，就是他雇用的前三號員工，目前都還在公司。他和杜紀川都相信，管理就是管基本面(fundamental)，金士頓只在生產線排程和財務規劃兩方面用MBA，其他則否。 孫大衛常開玩笑，員工留下來不走，讓他都沒什麼事做。一旦有員工離職，公司則會依據年資發給離職金，滿一年有一個月，滿七年可領一年，並辦惜別會歡送。連分手都能這麼優雅，員工當然也就沒什麼好擔心了。
