曾拯救過Dell、可口可樂，日媒點名最適合夏普的社長人選！這個日本怪胎CEO怎麼做到的？|數位時代 BusinessNext

曾拯救過Dell、可口可樂，日媒點名最適合夏普的社長人選！這個日本怪胎CEO怎麼做到的？

曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄；2016年4月，鴻海入主日本夏普後，媒體將他視為能重振組織的最佳社長人選。

曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄；2016年4月，鴻海入主日本夏普後，日本朝日新聞點名，將他視為能重振組織的最佳社長人選。

這些戰功，全數來自被日媒稱為「怪胎CEO」的經理人——日本家電品牌AQUA株式會社前社長，現任X-Tank管顧公司代表伊藤嘉明。

之所以「怪胎」，其因來自於他曾服務於7大領域完全不同的企業，包括紳寶（SAAB）、日本安永（EY）顧問公司、可口可樂、戴爾電腦、聯想、愛迪達、海爾電器等頂尖企業。在他的觀念裡，「每三年就要換一間公司，但在任職期間，一定要創下近乎奇蹟般的成績，」聽來狂妄、也有違日本將「終身雇用」視為常態的概念，卻是伊藤真實的職涯寫照。這不禁令人好奇，他是怎麼辦到的？

「保持『局外人』的思維與態度是關鍵，」伊藤說，他以離開日本愛迪達（Adidas），轉任日本索尼影視娛樂（Sony Picture Entertainment）的家庭娛樂部門日本暨北美區代表的經驗說起。

「這對外人而言是個很不尋常的決定，」伊藤說。當時愛迪達的聲勢如日中天，那時的他又升遷在望，很快就能成為日本區最高負責人；但他卻選擇離開，轉進每年以15%速度萎縮的DVD市場裡，更雪上加霜的是，日本又是SPE全球61個市場中，表現最差的那一個。

在這樣的情境下，索尼全球總部給他的指令很簡單：「3年之內，把公司關掉或做起來。」

設下不可能的目標，再去找達標的方式

因此，對伊藤而言，想活下來，任何機會都不能放過。

正巧2009年末，美國巨星麥可．傑克森（Michael Jackson）逝世後最後一張DVD《This is it》即將上市，會議中業務主管就過往經驗，保守預測銷量為30萬張。

「我說是100萬張，」伊藤喊出的數字，讓所有人瞠目結舌，「伊藤先生你不懂市場，」業務主管反駁他。

「是嗎？那我想大概可以賣200萬張。」一句「不懂市場」，讓他更想挑戰，愈來愈「離奇」的目標，使得會議中的大部分主管都離席表達不滿。

伊藤沒有多做挽留，只說自己理解這群「局內人」想的只是「活下來」，自然還是用過往的方式估計銷量。不過對他而言，「重生崛起」才是終極目標。既然市場已經證明「局內人」的方法挽回不了頹勢，他就要用「局外人」的眼光為既有問題找到新解方。

他靈光一閃，「如果既有通路只能賣出這樣的數字，那為什麼不試著開拓新通路？」他召集所有人來加入動腦會議，一起發想「還有哪裡可以賣DVD？」包括在會議中端進茶水的行政人員，也被他中途攔截留下參與會議。

會議第一天，所有人提出17個點子，包括「請計程車司機協助銷售」，這種怪異的通路，伊藤也欣然接受，「我讓員工知道，再蠢的想法都不設限，才能讓所有人暢所欲言。」伊藤最後得到上千個想法，他一一耙梳，最終選定與運動用品門市合作。

「舞者的衣著，全是一線運動品牌，會對這個影片有興趣的人，也同樣會是他們（運動品牌）的主力消費者。」於是，他帶領團隊拜訪運動用品門市通路，最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字，已經是原本預期銷量的三分之二。

伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson、全家、7-11跟郵局等，這些從前完全沒有出現過的通路，最終讓《This is it》在日本賣出230萬張銷量，超過原本預期銷量的7倍。

挑戰既有框架，「不做」的風險更大

在索尼娛樂的經驗裡，伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢，那再遵循過往的經驗，也只是讓企業慢慢地消失而已，「既然退無可退，那何不勇闖新路？」

伊藤表示，局外人要打破局內人的思考邏輯很困難，但只要能夠讓人從現有的數據、成本或經驗中抽離出來，從宏觀的角度去思索問題，「現在全球的趨勢是什麼？」「我們可以跟他人產生什麼關係？」的思路邏輯下手，就有機會想出新辦法。

他進一步舉例，當他還在日本可口可樂環境部門擔任環境溝通經理期間，當時企業相對漠視環保政策，與社會日益升高的環保意識背道而馳，但內部卻沒有任何創新行動。

伊藤為了讓組織動起來，在內部提案多次受挫後，轉向協助外部的裝瓶廠，改良環保管理系統，簡化生產流程，成功為協力廠商省下2千萬新台幣。這件事，也引起可口可樂當時的領導人關注，最終讓伊藤贏來可口可樂有史以來，最年輕的環境部門部長一職。

從「他人」下手、在「趨勢」中想像企業還能多做什麼，這件事情成功提升可口可樂在日本環保企業排行榜的排名，也使他被當時社長魚谷雅彥注意到，最終升任他為當時有史以來最年輕的環境經營部長。

「我們一直在避免涉險，因此選擇不做某些事情，但不做的風險，反而更大。」 能夠抱著這樣的想法，才能跳脫業界常規，為企業長期困境中找到新解法，「把原本就很好的事情做好，沒什麼難的；但若能將『成果為零的事情，變成一』，那就是我的成就感。」

最後，當我們探詢伊藤最後未進入夏普任職的原因時，他不正面回應，反倒問我：「你看不看棒球？」

他解釋，在棒球比賽裡，隊伍中最強的、能在危機中扭轉局勢的打擊手，都會成為各個球隊裡的指定「第四棒」。伊藤說從前的自己，就像是各種瀕死組織裡的第四棒，若再投身夏普，不過也是重複同樣的事情而已。

拯救單一企業已不再是挑戰，對於現在的他而言，拯救整個日本青年世代的工作者，成為他下一個目標，而成立管顧公司正是他的第一步，「我想做的第四棒，不只是一家企業的，而是整個國家。」

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。