Q:談談你對網路產業未來發展的看法？
A:從思科的角度觀察，網路應用發展正出現三項重要的轉變：第一個是智慧型網路(intelligent network)的出現，也就是網路應用的擴張，任何硬體或軟體都會整合到網路上，從辦公室到家庭、從有線到無線、從PC到電話……，無所不在的網路已經出現，而思科所扮演的角色就是要推動這樣的轉變；第二個則是科技的整合，網路技術已經進入整合階段，技術與市場版圖完整的廠商，會出現大者恆大的情形；第三個轉變則是網路應用多元化，整個網路的應用朝整合性方案發展，結合了資訊安全、網路儲存、以及網路電話等服務，網路應用的方式有更多的變化。在這三大趨勢的引領下，我預估從今年開始，整個網路設備產業會重新回到兩位數的成長。
Q:去年開始，思科陸續在網路安全（security）與儲存（storage）領域上進行多項併購，未來的併購方向為何，會跨足軟體產業嗎？
A:在網路設備的應用上，結合資訊安全和儲存的應用，是我們非常重要的趨勢，而併購則是跨足新市場最快的方式，但「追求創新」才是思科的宗旨。我們併購的對象鎖定在技術領先的利基型廠商，而且會進行相同領域的連續併購，比如在「儲存」領域上，我們連續併購了三、四家擁有類似技術的公司，但應用在醫院、政府、金融等不同產業中。過去一年來我們大概併購了十家公司，為了掌握市場腳步加快的趨勢，今年的併購案會更多，我們會持續鎖定利基型的高利潤廠商，將併購來的技術整合進思科的產品線。
除了併購外，我們和不同領域的成功廠商也將擴大合作計劃，例如在資訊安全或儲存應用上，我們和EMC、IBM、HP、Hitachi都建立了廣泛的合作。軟體產業的差異很大，有些產品變化很快、有些產品則比較持久但是服務導向，對思科來說，需要從中間找到平衡的發展。
Q:思科會擔心競爭對手也透過加速併購的方式，來提高自己的競爭力嗎？
A:思科很幸運地在這個產業占了約七成的領導地位，因此有能力在市場上創造一些改變，這也是我們領先競爭者的地方。思科的競爭者在進行併購時，失敗率高達九成，相形之下，思科產品所涵蓋的深度與廣度，是我們能成功處理併購案的關鍵，尤其在現在以解決方案導向的競爭模式中，只要能提供好的解決方案，就能成為領導廠商。我們關注的是如何向市場學習，讓市場引領我們成長，若提升競爭力的腳步不夠快，不是會被競爭對手打敗，而是被市場漸漸淘汰。
Q:有愈來愈多的競爭對手以價格競爭來與思科抗衡，你如何看待這樣的現象？市占率與毛利率哪一個對思科比較重要？
A:事實上，從思科成立第一天開始，競爭對手以價格來做競爭手段的情形就從來沒停過，思科已經很熟悉這樣的競爭模式。在我看來，我重視的是提供給客戶的價值(value)，而不是價格(price)，思科可以提供價格是競爭對手兩倍的產品，但卻能創造出超過三倍的價值，客戶自然還是會選擇思科的產品。
至於毛利率部分，隨著產品在市場上的演進，自然也會隨著改變。利潤愈來愈低，是科技產品的宿命，過去，思科有些產品的毛利率高達六成，但現在可能有一五％就不錯了，如果能持續改善生產成本結構去迎合這樣的趨勢，我覺得就可以了。
對思科來說，最重要的前三件事情，就是成長、成長、成長，即使排到第十件，也依舊是成長，追求成長才是驅動思科持續進步的重要原動力。
Q:你如何看待中國市場？
A:從我還在王安電腦(Wang)時，就已經在和中國人做生意了，我和中國人做生意已經有二十四年了，而思科從十年前就已經開始準備布局中國市場，我也很喜歡中國的哲學、文化、歷史、以及對子女的教育等。中國現在是全世界成長力道最強勁的市場，同樣的，在這塊市場中，也陸續出現許多強勁的對手，但正由於這樣的競爭，讓我們更努力地布局中國，中國市場是我們現在最關心、最積極的市場之一，思科過去已經經歷過很多激烈的競爭。
Q:思科如何在變化快速的網路產業中，持續保持強大的領先地位？處在市場的轉捩點之際，又要如何找機會？
A:在我擔任執行長這段期間，我相信只要兼顧好員工、股東、客戶、合作夥伴這四個部分，自然就會有很健康的成長，對企業的經營，我經常跟我的同事分享「健康的偏執狂」(healthy paranoid)的觀念，有時犯錯是必要的經驗，不要太過擔心。我有曾經面對連續五十一天銷售下滑，直到第五十二天才上升的經驗，重點是要保持警覺性。
過去，王安電腦或是IBM都曾面臨市場轉捩點，也各自有一段痛苦的轉型經驗，儘管結果不同，但在逆向的轉捩點成功，獲得的成果會更豐碩。市場轉捩點沒有辦法被事先預知，但可以透過觀察與經驗得到訊息，當轉捩點出現，如何改變、何時改變自己，往往才是關鍵。
我認為，彈性化地認識自己，是處於變化快速的市場非常重要的能力，透過供應商、合作廠商、客戶、競爭者來了解自己以及所處的環境，找到適合自己的成長之道，但有時太注重競爭者在做什麼，反而很容易失去自己。
