總經理不是高高在上也會有脆弱的時候

2004.12.01 by
數位時代
總經理不是高高在上也會有脆弱的時候
Q:自從Sony Ericsson合資成立後,這兩年在台灣這邊的狀況如何? A:我個人在行動電話市場上,今年已經是第10年了,對於銷售數字...

Q:自從Sony Ericsson合資成立後,這兩年在台灣這邊的狀況如何?
A:我個人在行動電話市場上,今年已經是第10年了,對於銷售數字的起起落落,也看過太多了,會比較以平常心來看待。我覺得過程要比結果重要,當然結果也很重要,但若在過程當中有用心,好好規劃去做事情,結果的呈現只是早晚的問題,Sony Ericsson剛合資成立,兩家分別具有典型日本、歐洲血統的公司,整合一定要有磨合期,過程自然會比兩家同樣來自美國的公司久。
企業經營本來就是這樣,不是1就是0、不是生就是死、不是成就是敗,結果就是這樣,但這段整合過程當中,卻可以學到非常多東西。
最早加入Ericsson時,正是最顛峰的時候,台灣單月的市占率一度超過五成,最慘的時候,單月則掉到只剩3%,現在又重回第三名,這段三溫暖的過程,真的…真的很過癮,因為實在太難得了。
看過這樣大起大落的過程,就會以平常心來看待任何事情,包括企業或是個人,我覺得這已是現在無法避免的常態,重要是過程的投入,只要認真,我相信會扭轉一些外在的因素。

Q:但是外商畢竟還是比較重視結果的?
A:結果不是不重要,但我覺得與其去擔心結果,不如把手邊的時間和資源集中去「活在當下」,想來輕鬆,但一路走來畢竟不會這麼簡單。當時,要是做不好,該為結果來負責,我也有心理準備,心情是很坦然的,但這是最後的考量,放在心理就好,不能在員工面前表現出來。
最低潮的時候,外在環境不好,內部員工士氣也非常低,我們做內部員工滿意度調查,前年是有史以來最低的,真的是內外煎熬。
直到去年第三季,全球開始由虧轉盈,氣氛才改觀,現在逐步上軌道,對每個歷經這段期間的員工來說,都是人生非常寶貴的經驗,現在很少人在同家公司做一輩子,有了這段經驗,將來到其他公司碰到類似情況,會比較能面對與調適。

Q:這段期間有「熬過來」的感覺嗎?
A:事實上,市場競爭的腳步也沒時間去想那麼多,所以根本不會有難熬、時間過得很慢的感覺,一月、一季很快就過了。重點是讓大家都有希望,希望看到推出更好的產品,創造更好的成績,看今年或明年有哪些新產品,哇!
這麼好的產品可不可以快點拿出來賣,這種大家都有急切希望的心態,反而比較健康。我那時一直與大家建立共識:現在就是最壞的狀態,未來只會更好不會更壞了。

Q:這段期間,員工對你或對公司最大的質疑是什麼?
A:在這種時候,我覺得信心是最重要的。通常人在碰到挫折,就會產生不確定,對公司任何的策略或規劃,都存著很大的問號,問題往往不只一個,前兩年員工會一直問為什麼沒有獲利?為什麼沒有好產品?為什麼摺疊手機還不出來?站在公司負責人的角度,這時候需要很大的耐心和很好的EQ,因為員工都不是很安心,瀰漫著不安的氣氛,心中盡是些負面的想法,「了不起,就換家公司待」之類的。站在管理者的角度,當然要盡力安撫,讓員工把注意力集中在工作上,用正向的思考去鼓勵大家,剛成立兩年的新公司,就像小孩一樣,要花些時間讓他長大,這時候我也跟著發脾氣,只會讓情況更壞。

Q:你都怎麼跟員工講?怎麼抱著正面的態度?
A:這就有一套所謂的「切香腸理論」。年度目標乍看之下這麼大、這麼困難,不可能一下子就達成,一定是慢慢切,這個月、這星期的階段目標,通常看一年的數字,哇!怎麼這麼多,怎麼可能?但我常說先別想這麼多,大家盡力去做,先把這個月的目標做好,衝衝衝的就做到了,甚至還超出兩、三成,下個月再切一塊,這樣一季下來,回頭看才發現這季做得不錯,沒想像中困難。
慢慢大家的信心就建立起來了,發現原來沒這麼難,剛成立的前兩年,大家是被嚇到了,自己在谷底,市場又一下子冒出一堆本土的、韓國的對手,我們又還沒有摺疊機,台灣65%以上是摺疊機,沒有這種產品,大家都沒信心去打市場。
靠著正向、切香腸的思考,不知不覺就達到了。台灣市場第二季最難做,就是所謂的五窮六絕,碰到第二季就「請大家多幫忙一下」,下半年再想最差的第二季都過關了,怎麼可能還有問題,過去這大半年整個士氣、想法都不同了,成敗往往就在過程中醞釀出來了。

Q:這段時間你與員工間的互動,有哪些印象特別深刻的例子?
A:總經理不是高高在上的,人都有人性、也都有最脆弱的時候,和員工甚至和客戶的互動,有時感覺非常窩心。印象最深刻的一次,是有一次我們的業務,把我約到停車場去,還不是在辦公室,怕被其他人看到,在我車上兩個人聊了超過半個小時,從他的角度,直接告訴我,因為生意不好,我花很多時間跟客戶應酬,但這段期間員工士氣都不是很好,應該要多花些時間在員工身上,不是只是一個人在衝,沒有員工團隊,這些都是枉然。
聽到這些很自然的第一個反應是:我這麼辛苦,你竟然這麼說?接著會有一連串震驚、生氣的情緒反應。開玩笑,我是總經理,我做的事情都是經過深思熟慮的,是為公司著想,這麼辛苦竟換來你這樣當面批評我。這是我第一次聽到員工這麼直接的批評我,當下是一直忍著,心理告訴自己「他是為我好」,但情緒上真的很難接受。我大概花了兩個星期反省思考,到底是哪裡錯了,當時的成績或數字都不好,但就是因為那一席話,我才開始檢討,開始找員工溝通,彼此討論問題所在。
事後想起,我是真的很感謝他,包括我的朋友甚至家人,都沒人這麼直接批評過我。管理者一下面臨這麼大的變化,很自然會想到要用更高壓的管理方式,讓大家「皮再繃緊一點」,但沒事先好好和員工溝通,員工的反彈一定很大。

Q:那一席話後的兩個星期你是怎麼過的?
A:那兩個星期我盡量不進辦公室,因為兩個人會碰面,而當時情緒真的很難平復。我那時刻意去中南部的通路或店面去巡,走一走,沉澱思緒之後,包袱慢慢就拋開了,很自然就能以其他角度來看事情,試著去想當時做員工的心情。

Q:你希望自己或是員工抱持著怎樣的工作態度?
A:我非常積極告訴員工「有美滿的家庭,才有完美的工作表現」的概念,我不相信家裡狀況不斷,工作會做得好。我絕不是工作狂,也完全不鼓勵工作狂,做人處世和工作都是一個道理,我個人觀察,工作、家庭、生活能平衡發展的人,做事情的續航力通常比較久,做人越是平衡發展,做起事來往往也越不疾不徐。
我幾乎每天下午6點就一定下班,一方面為了自己的家庭,另一方面也讓員工可以下班,不然多數的員工看老闆還沒下班,都不敢下班。我辦公室的門,舊了也沒打算上油,下班關門的聲音特別大聲,告訴大家我要下班了,沒什麼事情也早點下班吧,哈哈……。

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