Q:自從Sony Ericsson合資成立後，這兩年在台灣這邊的狀況如何？
A:我個人在行動電話市場上，今年已經是第10年了，對於銷售數字的起起落落，也看過太多了，會比較以平常心來看待。我覺得過程要比結果重要，當然結果也很重要，但若在過程當中有用心，好好規劃去做事情，結果的呈現只是早晚的問題，Sony Ericsson剛合資成立，兩家分別具有典型日本、歐洲血統的公司，整合一定要有磨合期，過程自然會比兩家同樣來自美國的公司久。
企業經營本來就是這樣，不是1就是0、不是生就是死、不是成就是敗，結果就是這樣，但這段整合過程當中，卻可以學到非常多東西。
最早加入Ericsson時，正是最顛峰的時候，台灣單月的市占率一度超過五成，最慘的時候，單月則掉到只剩3%，現在又重回第三名，這段三溫暖的過程，真的…真的很過癮，因為實在太難得了。
看過這樣大起大落的過程，就會以平常心來看待任何事情，包括企業或是個人，我覺得這已是現在無法避免的常態，重要是過程的投入，只要認真，我相信會扭轉一些外在的因素。
Q:但是外商畢竟還是比較重視結果的？
A:結果不是不重要，但我覺得與其去擔心結果，不如把手邊的時間和資源集中去「活在當下」，想來輕鬆，但一路走來畢竟不會這麼簡單。當時，要是做不好，該為結果來負責，我也有心理準備，心情是很坦然的，但這是最後的考量，放在心理就好，不能在員工面前表現出來。
最低潮的時候，外在環境不好，內部員工士氣也非常低，我們做內部員工滿意度調查，前年是有史以來最低的，真的是內外煎熬。
直到去年第三季，全球開始由虧轉盈，氣氛才改觀，現在逐步上軌道，對每個歷經這段期間的員工來說，都是人生非常寶貴的經驗，現在很少人在同家公司做一輩子，有了這段經驗，將來到其他公司碰到類似情況，會比較能面對與調適。
Q:這段期間有「熬過來」的感覺嗎？
A:事實上，市場競爭的腳步也沒時間去想那麼多，所以根本不會有難熬、時間過得很慢的感覺，一月、一季很快就過了。重點是讓大家都有希望，希望看到推出更好的產品，創造更好的成績，看今年或明年有哪些新產品，哇！
這麼好的產品可不可以快點拿出來賣，這種大家都有急切希望的心態，反而比較健康。我那時一直與大家建立共識：現在就是最壞的狀態，未來只會更好不會更壞了。
Q:這段期間，員工對你或對公司最大的質疑是什麼？
A:在這種時候，我覺得信心是最重要的。通常人在碰到挫折，就會產生不確定，對公司任何的策略或規劃，都存著很大的問號，問題往往不只一個，前兩年員工會一直問為什麼沒有獲利？為什麼沒有好產品？為什麼摺疊手機還不出來？站在公司負責人的角度，這時候需要很大的耐心和很好的EQ，因為員工都不是很安心，瀰漫著不安的氣氛，心中盡是些負面的想法，「了不起，就換家公司待」之類的。站在管理者的角度，當然要盡力安撫，讓員工把注意力集中在工作上，用正向的思考去鼓勵大家，剛成立兩年的新公司，就像小孩一樣，要花些時間讓他長大，這時候我也跟著發脾氣，只會讓情況更壞。
Q:你都怎麼跟員工講？怎麼抱著正面的態度？
A:這就有一套所謂的「切香腸理論」。年度目標乍看之下這麼大、這麼困難，不可能一下子就達成，一定是慢慢切，這個月、這星期的階段目標，通常看一年的數字，哇！怎麼這麼多，怎麼可能？但我常說先別想這麼多，大家盡力去做，先把這個月的目標做好，衝衝衝的就做到了，甚至還超出兩、三成，下個月再切一塊，這樣一季下來，回頭看才發現這季做得不錯，沒想像中困難。
慢慢大家的信心就建立起來了，發現原來沒這麼難，剛成立的前兩年，大家是被嚇到了，自己在谷底，市場又一下子冒出一堆本土的、韓國的對手，我們又還沒有摺疊機，台灣65%以上是摺疊機，沒有這種產品，大家都沒信心去打市場。
靠著正向、切香腸的思考，不知不覺就達到了。台灣市場第二季最難做，就是所謂的五窮六絕，碰到第二季就「請大家多幫忙一下」，下半年再想最差的第二季都過關了，怎麼可能還有問題，過去這大半年整個士氣、想法都不同了，成敗往往就在過程中醞釀出來了。
Q:這段時間你與員工間的互動，有哪些印象特別深刻的例子？
A:總經理不是高高在上的，人都有人性、也都有最脆弱的時候，和員工甚至和客戶的互動，有時感覺非常窩心。印象最深刻的一次，是有一次我們的業務，把我約到停車場去，還不是在辦公室，怕被其他人看到，在我車上兩個人聊了超過半個小時，從他的角度，直接告訴我，因為生意不好，我花很多時間跟客戶應酬，但這段期間員工士氣都不是很好，應該要多花些時間在員工身上，不是只是一個人在衝，沒有員工團隊，這些都是枉然。
聽到這些很自然的第一個反應是：我這麼辛苦，你竟然這麼說？接著會有一連串震驚、生氣的情緒反應。開玩笑，我是總經理，我做的事情都是經過深思熟慮的，是為公司著想，這麼辛苦竟換來你這樣當面批評我。這是我第一次聽到員工這麼直接的批評我，當下是一直忍著，心理告訴自己「他是為我好」，但情緒上真的很難接受。我大概花了兩個星期反省思考，到底是哪裡錯了，當時的成績或數字都不好，但就是因為那一席話，我才開始檢討，開始找員工溝通，彼此討論問題所在。
事後想起，我是真的很感謝他，包括我的朋友甚至家人，都沒人這麼直接批評過我。管理者一下面臨這麼大的變化，很自然會想到要用更高壓的管理方式，讓大家「皮再繃緊一點」，但沒事先好好和員工溝通，員工的反彈一定很大。
Q:那一席話後的兩個星期你是怎麼過的？
A:那兩個星期我盡量不進辦公室，因為兩個人會碰面，而當時情緒真的很難平復。我那時刻意去中南部的通路或店面去巡，走一走，沉澱思緒之後，包袱慢慢就拋開了，很自然就能以其他角度來看事情，試著去想當時做員工的心情。
Q:你希望自己或是員工抱持著怎樣的工作態度？
A:我非常積極告訴員工「有美滿的家庭，才有完美的工作表現」的概念，我不相信家裡狀況不斷，工作會做得好。我絕不是工作狂，也完全不鼓勵工作狂，做人處世和工作都是一個道理，我個人觀察，工作、家庭、生活能平衡發展的人，做事情的續航力通常比較久，做人越是平衡發展，做起事來往往也越不疾不徐。
我幾乎每天下午6點就一定下班，一方面為了自己的家庭，另一方面也讓員工可以下班，不然多數的員工看老闆還沒下班，都不敢下班。我辦公室的門，舊了也沒打算上油，下班關門的聲音特別大聲，告訴大家我要下班了，沒什麼事情也早點下班吧，哈哈……。
