理性的詩人也是感性的Boss
理性的詩人也是感性的Boss
2004.11.15 |

華碩董事長施崇棠就像一絲不茍的技術苦行僧,他煙酒不沾、長年茹素,至今仍每天投入研發工作到三更半夜。同樣出身宏碁,華碩副董事長童子賢卻在同樣不輸「師父」施崇棠的自律嚴謹外,有更多的活潑爽朗。
在花蓮出生長大的童子賢,10歲前在田裡玩的是抓老鼠、烤地瓜,「我是鄉下長大的孩子,」回憶起童年,他最難以忘懷的,是鄉村的純樸人情味,不管是節慶或農忙,大家彼此分享、彼此幫助的真心對待,「讓人從心底就覺得溫暖。」
即使和華碩一起從年營業額幾百萬、成長到突破兩千億台幣的跨國企業,但對部屬的嚴肅與溫情、對工作的認真與瀟灑,就像東台灣的山風與海雨,同時存在於童子賢的血液裡。

**文藝青年:從少年到中年,熱衷於文學

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外界習於用成功企業家的角度看童子賢,他的另一面,卻很少人知道。在台北工專念書的時候,他是校刊社編輯,在那段被他稱為「慘綠少年」的20歲年代,他讀詩、讀小說,喜歡《史記》和湯恩比的《歷史研究》,也讀各種當時還算是「禁書」的思潮作品,動筆寫東西。在那個歷史真相被壓抑的年代,他對禁忌的中國近代史充滿好奇,當年有機會第一次到美國出差,他甚至衝動地花好幾個小時開車,到舊金山中國城狂買簡體字書,只為看看對岸的詮釋,是否能透露更多歷史真相。
1980年代中期,看到菲律賓艾奎諾夫人以黃絲帶革命,推翻軍事強人馬可仕的消息,「我內心激動,全身都沸騰起來,」對動盪大時代的嚮往渴望,那是骨子裡依然熱血的童子賢。他戲稱自己不是好學生,少年時代沉溺於社團活動,總在翹課跟編書當中度過,花最多時間的,是在牯嶺街和光華商場的舊書攤中挖寶。他喜歡詩人鄭愁予、余光中的作品,至今還背得來蘇東坡和杜甫;他也喜歡看電影,年輕時是青島東路電影圖書館的早期會員,最近還用自己的錢補貼「台北光點」不賺錢的藝術電影事業,「我跟他們說,你們放手去做,其它的部份算我的,我來負責,」他說。
直到現在,「閱讀」仍然佔掉他閒暇時的大半時間,在他擺在車上經年觸撫的作品,不是財經雜誌,也不是技術文件,而是《鄭愁予詩集》和《聖經》,「我不是教徒,卻為宗教中的文學和美感動,」這是從少年到中年,始終都文藝的童子賢。

**上進學生:重返校園唸書,學習新事物

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那電腦呢?「開始作電腦,其實是想找到跟世界溝通的方式,」他說。少年時代他用筆跟紙創作,用文字和世界溝通,從不太愛唸書對電腦大感興趣,其實是發現這裡面除了科技之美,還有一種「關係的可能性」。「開始做板子,把東西賣到國外,才明白原來可以透過它影響世界,」之後開始創業,除了想證明自己可以做些什麼,或許也是補償沒趕上激情年代的遺憾──憑著一股衝勁,童子賢沒有發動政治或社會運動,最後卻改變了PC產業的走向。華碩是第一個把主機板當成嚴肅產品開發的公司,也是第一家真正從消費者端思考主機板的公司;「Asus之於主機板,一如Sony之於隨身聽」。
「別看華碩是作主機板的,我相信,科技一定要回到人性,」當年主機板沒有包裝、沒有附使用手冊,當過校刊編輯的童子賢,捲起袖子編寫了全世界第一本主機板手冊,同業笑說這是花錢花人力的傻工作,沒有人在乎,最後卻成為消費者愛上華碩的幾項關鍵之一。
在上百家的主機板產品中,唯獨華碩主機板的穩定性與相容性最高,「你要站在消費者端設想,能幫他們解決問題,華碩就越有價值,這就是品牌,」童子賢篤定。
喜歡學新東西,在1999年,童子賢重新回學校唸書,外界推敲這是否意味華碩經營階層生變,童子賢卻坦率說他只是想重溫技術滋味,唸的不是EMBA,而是台北科技大學「硬底子」的電腦通訊研究所。那時他常常寫報告到半夜兩三點,因為作業寫的太好,一度還讓老師懷疑,他是不是找公司員工當槍手。
現在童子賢是主管華碩研發部門的副董事長,從主機板到行動電話,「可以玩的玩具更多了,」他說,從前只能盯著電路板看,現在華碩可以「玩」手機造型、筆記型電腦的金屬表面處理;他還常跟同樣是技術狂的施崇棠,跑到中和供應商工廠看師傅做出來的模具,「一老一中」,對新技術的體力跟狂熱度,一點都不輸年輕工程師。

**超級玩家:掏腰包買產品,拆解中學習

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最讓華碩研發人員津津樂道的是,這位創辦人兼副董事長老大會和他們一起「玩」東西;那種感覺,就像蘋果電腦的賈伯斯(Steve Jobs)親自下海敲定Apple iMac規格,或者比爾蓋茲會和第一線的微軟程式員,不眠不休討論網路搜尋演算法一樣。童子賢會自己掏腰包買一堆新產品,把玩幾天後丟給研發人員拆解,再討論可以從這些產品中獲得什麼經驗,用在自家產品;他也會和設計同仁討論建築或汽車的造型,「好的產品,有那些地方用心,我們要去細細體會。」
常收到童子賢「禮物」的華碩工業設計課課長李政宜回憶,童子賢丟過來的精品中,有新力的高階Vaio筆記型電腦,有諾基亞的頂級奢華手機Vertu(一隻新台幣13萬),任何新產品,童子賢都會親自去逛,從數位相機到MP3隨身聽,「我常常逛電腦商場買東西,還跟加油站的工讀生聊手機,」出門購物打扮跟一般工程師沒什麼兩樣,腳踏休閒鞋披上尋常外套,通訊行老闆壓根不知道他是誰,只覺得這個人怎麼常來買新手機,「我是很多店的主力大戶,」他大笑。
對他而言,資訊科技是創作的展示,也是另一種宗教的可能;是充滿童趣的遊戲,也是工匠達人的嚴肅承諾。電腦於不只是電腦,而是真、善、美的一種體現。
華碩位於關渡的企業總部大樓落成,氣派雄偉,童子賢在那邊有辦公室,但他仍情有獨鍾華碩起家的磚牆平房。他主管的幾個華碩研發部門仍在此,近來他投入更多心力的工業設計部門也在此,除了接待客戶或開會,他在這邊待的時間更久,「這棟建築更有人味。」
他在這邊為自己留了一個小房間,擺設簡單,除了幾張廉價桌椅,房間裡面最貴的裝置,就是一套擴大機和音響,「還是同事幫我上eBay標來的,」他笑說自己不算什麼發燒友,真要說到常聽的發燒片,那是林承光帶有30年代上海血統的滄桑老歌。他在這裡聽〈蘇州河畔〉、〈綠島小夜曲〉,或者〈莫忘今宵〉、〈魂縈舊夢〉,那裡有青春追憶的物是人非,也有看盡繁華的悲喜無痕,「我喜歡老歌的質感,現在的歌,很少這種味道了。」

**貼心父親:帶家人去旅行,陪小孩看書

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過了不惑之年,除了工作,童子賢擺在第一位的,還是家庭,「我不想提太多,希望保護他們,」他略帶歉意地說。每到週末,他把時間留給家人,陪小孩看書、玩電動遊戲,「他整天跟我討論哪個帝國怎麼崛起,挑戰我的歷史觀念,哈哈。」每年,童子賢至少帶家人出國旅遊兩次,一次8、9天;他喜歡家庭式的自助旅行,出發前先做功課,出發後看異鄉的風土人情,也看建築與地理。今年8月,他才跟家人從東德玩到東歐,主題是看各地的猶太文化跟歷史遺蹟,「歐洲的豐富,值得每一次都慢慢玩,」他希望自己可以更不忙,可以花更多時間在旅行上。 讓童子賢最遺憾的是,因為把時間留給家人,假日不能跟一堆華碩人出去玩。「我們很多工程師,不是在天上飛,就是在海底鑽,」不是玩滑翔翼,就是玩浮潛,聽著聽著,讓他也興致大發。
在工作中認真玩樂,在玩樂中認真學習,這是童子賢和許多華碩人分享的哲學。
走過Asus 15年來的主機板傳奇,童子賢也從30歲的年輕工程師,成為40歲出頭的穩健經理人。下一個15年呢?「要玩的東西更多,領域也更開闊了,」在競爭激烈、生死攸關的資訊業界,他希望每個人都回到工作的原點--「有信念、有熱情,工作就不會有壓力,就會越作越有趣。」

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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