當筆記型電腦的毛利率已經掉到了6%附近，但是做水龍頭的公司卻還可以維持18%毛利率向上攀升，說明了策略穩健，就經得起競爭──成霖就是最活生生的例子。
兩年前就做到EPS5元以上，成霖己是當今台灣傳統產業裡最佳的轉型教案，但是一向低調的成霖營運長顏國基自信的說，「我們走向品牌通路之後，毛利率還會更高！」
**用「水資源」打開全球通路
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你可能不曉得：台灣出口的100支水龍頭中，將近一半為成霖的產品，成霖已是亞洲最大的水龍頭製造商，加上與美國大型的家庭用品DIY量販商Home Depot有密切的合作關係，在歐美市場占有一席之地，今年開始，日本TOTO的美國線產品，也都交給成霖來代工。
成霖營收有90％以上來自於水龍頭，成霖也以「水資源」為中心打造競爭優勢。成霖董事長歐陽明就曾對媒體表示，在衛浴市場部份，除了水龍頭之外，也開始生產其他衛浴配件。另外成霖轉投資的安德成公司，主要是生產濾水器。最後，是「水環境工程」，像廢水再淨化等，在水資源逐漸減少的情況下，未來水環境工程勢必有一定的市場。
做「水龍頭」的鎖定「水資源」來發展？成霖不是說說而己，1999年成霖就成為亞洲地區唯一取得美國「NSF」認證的廠商，所謂NSF，就是國家安全飲水標準，美國於1998年通過實施「安全飲用水法案（Safe Drinking Water Act）」，規定美國地區所販售的水龍頭產品均需通過NSF之無鉛標準測試，布希總統家鄉的德州更要求水龍頭產品需有NSF認證方可銷售，讓成霖在美國擁有更多的競爭優勢。
但成霖最近一年表現最亮眼的，就是他們布局全球的實力。當高科技公司還在苦於布局品牌通路時，成霖已連戰皆捷：從買下美國通路商Gerber、Danze逐漸發揮品牌效益，自有品牌產品比重提高至4成以上；在加拿大與第一大連鎖商Canadian Tire（CTC）合作的策略，市占率不斷的提昇；投資墨西哥通路商Arte En Bornce、並以相似手法進軍歐洲衛浴大廠及通路商，一般法人都預估全年營收上看100億元。
**從「貿易」公司變「製造」公司
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將區區水龍頭作到100億，成霖是如何打造出來這般規模？20多年來兩次捨棄眼前賺錢機會，毅然轉型，是走出大格局的關鍵。原本是一家典型的台灣貿易公司，成霖過去產品以建材為主，而水龍頭等衛浴設備只是六種主要產品其中之一，但是歐陽明卻看到了歐美的衛浴設備需求的前景，為了維持一定的品質，發現外包不是辦法，於是開始學習生產，便決定關掉其他五項還在賺錢的產品線，「當時我們把客戶往外推不算，還要把這些客戶介紹給其他人來做，」顏國基回憶了當時公司決定集中火力的決心，為了掌握穩定的產能，也讓成霖變成台灣少數由「貿易」公司，轉為「製造」公司的案例。
顏國基指出，他和董事長歐陽明兩個人都不是理工、也不是生產管理出身，「連要什麼機器、什麼牌子，都是向別人請教來的，」顏國基回憶。另外，就是從外面聘請生產顧問，當時成霖營業額只有不到現在數十分之一，卻願意投資1600萬台幣引入顧問團進行輔導，「我當時就算給同事聽，顧問每一個小時的成本是多少，要幹部一定要先預習功課，緊追著顧問不放。」 成霖並在1993年就進軍大陸，在大陸開始建立本體零件鑄造與電鍍業務，成為穩定而成本低廉的零組件來源，現在美國買主都直接到大陸看樣品和生產過程，但是有了成本和規模的成霖並不滿足，3年前又進一步轉型品牌，打造穫利的基石。
**掌握「三角關係」並走向「垂直整合」
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成霖過去在美國市場主要採取OEM代工的策略，主要是因為美國市場已存在許多大型爭者，有一定的壟斷性與產銷倫理。但一些美國通路商也看上了成霖的成本、彈性及品質，開始找成霖合作，成霖的出貨量也隨通路商的銷售實績成長而大幅增加，讓成霖開始有併購通路及品牌的想法，也就是進一步掌握「美國市場、中國生產、台灣研發」的三角關係。
成霖併購通路，雖犧牲掉了EPS達到7元以上的機會，卻換來了品牌的機會。像2003年初成霖趁市場景氣不佳之際，以3000萬美元併購了在美國擁有1350家經銷商的品牌公司Gerber。此一大膽出擊不僅讓美國市場訂單明顯增加，自有品牌銷售比例自過去的二成提高至四成四，銷售毛利也因部分產品移往大陸生產而提升。
過去傳統產業移到大陸，大約員工人數超過300人，就面臨了管理上的瓶頸，但是台灣成霖旗下的「成霖潔具」十年來一路成長，最後通過大陸A股上市審議，不但年產能每年倍增，加上大陸生活水準逐年提高、大陸申奧成功及上海、北京房地產市場將快速成長，也讓而成霖多年的布局也將開花結果。
現在成霖全球營運基本模式是：到美國併購通路商後，立即把不具競爭效力的工廠停掉，改由中國生產。「我們中國的廠房到現在還不夠用！」顏國基指出，自從成霖在美國關閉了GERBER的兩座衛浴廠及一間五金工廠後，GERBER訂單將轉由成霖大陸子公司成霖潔具供應出貨，成潔具將因此增加上億的台幣營收，而未來隨著成霖進入更多的市場廠通路，大陸廠的角色會愈來愈吃重。
做一個水龍頭，技術層次不高，但是難在繁瑣複雜的程序。從各種材料的結合和處理，原來成霖都外包給其他公司，但是隨著產品的品質要求愈來愈高，技術的變化也推成出新，所以成霖決定不但要跨足組裝製造，更要走向「垂直整合」。
**下一步要打造「水平整合」的平台
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所謂「垂直整合」策略，台大企管系策略管理教授湯明哲就指出，主要是指掌握生產的供應鍊上的每一個重要環節，一方面可以增加規模，一方面也可以快速的推出新的產品，不過初期成本較高。而就水龍頭產業而言，主要是各種的材料、電鍍製程、及模具能力等，這些技術層次不高，但是加起來就為整套附加值極高的流程，顏國基一項一項找台灣的電鍍及模具工廠老板幫忙，甚至過去的供應配合商也不怕失去成霖這個客戶，來傾囊相授自己技術，幫助成霖做垂直整合，「反正這些技術很多人都會，還不如維持成霖的長久關係」這是許多模具供應商的想法。
而各種技術要「整合」在一起，就需要協調能力。顏國基也花了很多耐心去做流程最佳化的改善，打造出強大的垂直整合能力，去接國外高品質訂單，進一步進入通路。而成霖下一階段的目標，則是在大陸打造「水平整合」的平台，像從水龍頭走向其他白色衛浴設備，就是金屬塑膠以外的知識，像去成霖併購國企、買下山東廠房加以改造，就是水平整合的開始，也需要更多的人才和系統才能推動。
由貿易到製造、由台灣到中國、由水龍頭到「水的產業」、由台灣上市到中國掛牌，一連串策略的關鍵抉擇，使這家傳統產業煥然一新成全球化產銷體系中最新銳的一家公司，對成霖而言，接下來的挑戰，是如何加強全球管理的系統運作、及加強研發及品牌兩端的實力，才能從亞洲級的巨人，成為世界級的巨人。
成霖小檔案
成立時間：民國68年
上市時間：民國88年
資本額：19.57億台幣
董事長及執行長：歐陽明
營運長：顏國基
今年集團預估：95億台幣
EPS：預估4.5
