以英特爾創辦人之名Robert Noyce命名的總部大樓，包括英特爾執行長等每天高級主管都要經過這裡，入口玄關除了放著Noyce的照片，還放著他的名言：「不要被過去的成功歷史所牽絆，大膽出走，做一些美妙的事 （Do not be encumbered by history. Go off and do something wonderful.）。」
但——這句英特爾的創業格言，現在正遭遇前所未有的新挑戰。
**成長動能不在，重尋成長力量
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英特爾老董事長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）寫作《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）一書時，應該已經想到：英特爾終也會有「○倍速」成長的一天；但他可能沒想到的，是這一天比預期要更早來到。
大格局看，營收成長率掛零，是當今英特爾的最痛，自2000年達到營收330億美元之後，已連續四年都沒有再跨過這個門檻；小局面觀察，包括4Ghz「Prescott」微處理器等新產品推出時程一再延後，也暗示著英特爾最自負的科技創新力，已出現難言的瓶頸，一名業界人士觀察，英特爾現在的產品都有跨領域3C的功能，而內部每一領域的主管都是各方之霸，如果彼此沒有很好的整合能力，協調太慢，就會讓產品拖延。
由各種角度觀察，都可看出這家全球「最」重量級的半導體公司正和「過去的歷史榮光」激烈戰鬥，今年7月21日，現任執行長貝瑞特（Creg. Barrett）發表了一份內部文件，措詞強硬，要求員工「貫徹執行力」，正是冰山一角。
英特爾陷入「○倍速」成長泥沼，原因繁多，但過去眼光始終緊盯這家光環企業的觀察家們異口同聲指出：「技術創新」與「市場需求」的脫勾，是「十倍速」引擎失掉火花的關鍵因素。
美國長春藤盟校、西北大學資訊系統技術長羅希米（Mort Rahimi）就表示，「現在可能是PC史上『Intel Inside』最不重要的時侯，因為其他廠片晶片的速度效能已足堪用」。
舉例而言，1996年英特爾和惠普投下重金研發威力強大的「安騰」（Itanium）伺服器微處理器，當時可謂聲勢浩大，為此惠普甚至放棄自己的研發成果來和英特爾合作；但兩年前，全球最大搜尋引擎網站、耗用伺服器最兇的Google，卻公開對矽谷「前輩」英特爾「吐嘈」，他們宣稱不會購買威力強大「安騰」伺服器——「只要用原來的工作站拼裝一下效能就夠了，」Google發言人指出。「這是一種邊際效應的遞減，」全球最大會計師事務所勤業眾信（Deloitte & Touche）監察合夥人池瑞全分析：高科技公司雖然技術愈做愈精密，「能幫處理器打出300個肉眼都看不見的Pin腳，卻無法再提高顧客的滿足感。」
**重新打造「1倍速」成長
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此外，英特爾也無可避免面臨「創新者的兩難」（innovator's dilemma）：當英特爾在PC產業大獲全勝時，宿敵德州儀器早就悄悄的在DSP（數位訊號處理晶片）和DLP（數位光源處理晶片）等晶片領域卡好位置；而當英特爾要進軍通訊領域時，卻早已錯失了最豐饒的領地。誠如葛洛夫所言：「所有的成功，都含有毀滅的成份」，「高階主管之所以爬到今天的地位，是因為他們曾經很擅長他們所做的事，」葛洛夫特別在《十倍速時代》一書中告誡這種「成功者的隋性」。
然而，英特爾會就此輕易鬆手「十倍速」光環嗎？那可不！
當全世界科技產業共同徘徊於「成長○倍速」的困局中，英特爾正動員史上最大的企業重整，用力地營造創業歷史上第二個「策略轉折點」（strategic inflection point）的出現。八○年代末期，英特爾放棄DRAM轉攻CPU，使頹唐的半導體事業飛上青天，是葛洛夫口中最佳的企業「策略轉折點」示範；但這一次，則是這家被前英國《經濟學人》雜誌編輯傑克森（Tim Jackson）喻為「史上最無情的科技公司」的8萬人企業，避免進入「企業生命週期」中所謂的「貴族期（aristocracy stage），所進行的奮力一搏－－英特爾要從頭開始，重尋創業精神，打造「○倍速時代」的「一倍速成長」。
走進英特爾的辦公室，依舊是從最高階執行長到菜鳥銷售員，都坐一樣的辦公桌，一樣的「Cubic Farm」（方塊隔屏）的隔間，但氣氛已和4年前大不相同。「其實外界只看見我們一直推出不同領域產品，」一名英特爾十年資歷工程師說出了他的感覺：「但是這兩年也是內部調整最激烈的時期，」
英特爾在調整什麼？總結而言，表現在四個向度上：企業策略、技術結盟、組織文化再造，再加上新市場的開發。
就企業策略而言，英特爾已經擺出浩大陣勢，準備由PC平台、整合網路，強攻通訊產業。今年9月7日，由英特爾舉辦的全球科技界最大的「技術開發者論壇」(IDF)，5000名來自各地的資訊工程技術人員參加，英特爾總裁歐特寧（Paul Otellini）在開幕演說「浪濤奔騰的平台」(The Surge Platforms)中，拿出全球第一片以65奈米（0.065微米）製程完成的12吋晶圓自信地說，「神奇的摩爾定律，將會繼續啟動更多通訊及運算的產品。」
通訊與運算結合將是英特爾重啟策略轉折點的關鍵。「我們要如何和德儀、摩托羅拉這些公司有20年經驗的通訊公司硬拼？」英特爾技術長派特．吉辛格（Patrick P. Gelsinger）透露，英特爾必需改變規則，讓「WiMAX」取代DSL和Cable。
過去外界對英特爾「技術與市場脫節」的批評，英特爾並非不知，關鍵不在於「預測」市場需求，而是在「需求未滿足」的領域，能適時提出解決方案。對英特爾而言，中央處理器的運算效能一直提升，但卻無法吸引消費者持續購買，主要原因之一就是外在環境的網路傳輸效率未能配合提高，所以無法增加顧客滿足感。過去4年，英特爾已投資100億美元併購了28家網路通訊及光纖傳輸相關公司，就是希望強化連結能力，進一步推動連結。過去在傳統的資訊通路環境中一部最受歡迎的電影要有7億觀眾，需7年時間，但未來5年內一部電影1年就可以有10億觀眾，主要就是靠傳輸通訊和運算功能的結合，這次IDF英特爾一反過去的看法，提出「雙核心架構」（Dual Core,兩個可獨立指令運算的中心）和平行運算，就是為了數位家庭和辦公室的需求。
對英特爾這麼巨碩的技術原創者而言，「吸收願景夥伴」是事業的成功關鍵因素，也是過去英特爾在PC領域獨霸江山的法門，在今年IDF中，英特爾特別強調「打造關係」、及「ecosystem」，號召這次參加IDF的數百家公司一起和他們追求新的環境、討論新的規格共識，來加速產業結構的變化。「他們是產業龍頭，必需找出下一個改變世代的產品，」一名參加IDF的三星電子人員表示。
**證明有「利潤引擎」的能力
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今年IDF論壇不只在舊金山，一直到11月，將在印度、俄羅斯、漢城、台北和巴西陸續舉行，顯示英特爾對亞太市場市場的重視。去年，亞太市場占英特爾營收已達40%，比起八年前增加了一倍。
也是去年年初，英特爾拔升了第一位出身亞太區的業務行銷副總裁陳俊聖，今年11月15日，另外一位來自三星的行銷副總裁ERIC KIM也將到英特爾總部報到。為了更了解各地區的消費者行為，英特爾過去由頂尖工程師組成的研發部門，現在也出現了心理學家人類學家。
強化內部溝通，是英特爾組織再造的核心任務。以目前企業產品線分析，英特爾進軍PC、通訊、數位家庭及商用伺服器，等於「兵分四路」：內部資源也必需重新經歷激烈拉扯，像過去486時代，英特爾內部可以用4組人馬開發同一種產品，最優秀的再拿出去，但這種方式己無法應付多元快速的市場布局。
英特爾內部一直以六項指標來360度考核員工績效，包括了：「風險承擔」、「紀律」、「品質」、「理想工作環境」、「顧客導向」、「結果導向」。以發生拖延的4GHz產品「Prescott」為例，英特爾內部員工就對《數位時代》指出，其實一項產品的規劃從兩年前就已開始，包括顧客意見調查、設計開發、製造品管、行銷規劃、技術訓練等，「產品發生拖延，絕不是一兩個步驟的問題，而是中間主管對組織運作及資源配置等出了問題，」一名屬於可攜式電腦事業群的員工透露。
組織擴大及調整後，又要維持英特爾原有快速、開放又直接的企業文化，英特爾內部網站因此增加了「執行長時間」：每個人都可以把問題用P2P方式交給網站的主持人，主持人把問題彙整之後，由CEO必須親自經由衛星影像回答每一個人不同的疑問，「如果正好遇到出差途中，還可先預存起來，」一名英特爾工程師指出。要讓8萬人的公司都溝通順暢並不容易，但鼓勵每個人強烈的表達自己意見，一直是英特爾最重要的文化之一，葛洛夫稱之為「建設性衝突」（constructive confrontation），其實就是要大家把所有問題都攤在會議桌上爭辯，達到討論充份的目的。「我們那時是真的吵架呢！大家會把報告丟在地上，」旺宏電子創辦人高啟全，回憶他在英特爾擔任研發部門主管時的情景。
一名曾待過英特爾15年的主管就觀察，「這幾年來升得最快的，其實都是意見最多的人，這是一家善於自省的公司」。即使是組織愈來愈龐雜的今天，英特爾努力維持這種衝突文化的建立，及暢通管道，主要是葛洛夫相信，唯有靠第一線主管才能及早發現「策略轉折點」。
週五下班時間，成群的英特爾員工車隊，魚貫離開諾伊斯、摩爾（Gordon Moore）與葛洛夫三人打下的世界第一科技文明總部。1971年，NASDAQ交易市場要成立，第一批邀請掛牌的小型企業名單中，就包括了英特爾，而它成為NASDAQ指數成分股的身分，也33年如一日，無人能取代；不論膾炙人口的「摩爾定律」還是全球暢銷550萬本的《十倍速時代》，這無數的歷史榮光，都是現有的英特爾同仁肩上重擔。
正因如此，它能否由目前的困局走出「1倍速」的再成長之路，格外引人注目。也許我們可以這麼說，「科技」和「創新精神」能否重新復活，證明它們在消費者主導的新社會裡一樣有打造「利潤引擎」（profit machine）的能力，英特爾的努力將是那顆值得台灣細細琢磨、推敲的試金石！
