出身台灣的英特爾全球副總裁陳俊聖曾透露：英特爾主管獲得晉升時，都要接受一門「情境領導」的訓練，所謂「情境領導」，就是以「屬下能力」和「任務難易」當作管理象限的橫座標與縱座標，協助經理人來決定「授權」的方式和範圍，舉例而言：當一項任務的難度高，而員工能力低，主管就必需要花較多時間監督，反之，如果任務簡單，而負責的員工能力高，主管則可充份授權。
如果英特爾現任總裁兼營運長歐特寧（Otellini）一如媒體預期，將於明年接任英特爾新執行長，他的任務「難度」將是史上空前，因為他除了要擦亮「後葛洛夫時代」的光環，還要面對未來科技整合的新挑戰──這種挑戰，卻沒有人能授權。
**葛洛夫提早丟出接班議題
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上個月，歐特寧1天時間旋風式停留台灣，引起台灣科技業對這位準接班人高度注目，事實上不只台灣，全球科技界也在注目，畢竟成功接班的科技公司並不多，從交棒的人選、方式，到交棒的時機，對英特爾都是考驗。
創業近40年，英特爾不曾有過交棒的問題，主要是四任掌門人諾伊斯、摩爾、葛洛夫到貝瑞特，都有強烈的創業團隊「互補風格」，像諾宜斯的典型科技人風範，吸引了初期資金和人才投入英特爾，也讓系出同門的英特爾比超微早9個月成立（兩者創辦人都來自快捷半導體Fairchild）、並且還多募得了100萬美元。接棒的摩爾風格紮實，之後的葛洛夫雄才大略，相對於前3名創辦人，貝瑞特的執行力，正好彌補了創業家們的理想性格。
葛洛夫接任執行長的時光，不論營收和公司市值都大幅成長，可謂打下英特爾王朝的黃金年代，但出乎人意外的是，他早在九○年代初就丟出了接班人選的議題，也說明了他對領導人培育的重視。事實上，也就是在葛洛夫主政時期，英特爾建立了膾炙人口的內部人才養成系統，聞名全球科技產業。
**從技術助理培養執行長
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其中第一階段的接班管理，就是最有名的「技術助理」(Technical Assistant, TA )制度，簡單的說，「技術助理」就是「在主管身邊學習」的職位，透過這種歷練，接班人可以預先熟悉接班後的各種事業和組織狀況，並觀察主管決策和自己判斷有何異同，進而培養自己獨立的決斷力。像歐特寧和英特爾通訊事業部總經理馬隆尼（Sean Maloney），都曾經做過葛洛夫的技術助理，其中一位被視為未來執行長，一位則是呼聲最高的營運長人選，葛洛夫都把他們留在身邊歷練，說明了英特爾規劃人才養成之路的細膩。
英特爾培養領導人才的第二階段，則是「Two In Box」，也就是所謂的「雙軌領導」，當英特爾把人才外放到重要職務上磨練時，這些重要職務通常是由「兩」個領導人同時負責，例如2002年時的亞太區總裁有兩位，一位是馬隆尼，一位就是來自台灣的陳俊聖，兩人打造出亞太市場耀眼成績後，都調回總部榮升。以歐特寧的例子來說，當年和他作「Two In Box」搭檔的，就是前英特爾資深副總裁虞有澄，歐特寧是行銷背景，虞有澄是技術背景，歐特寧可以從虞有澄處得到更多技術支援，也幫助他踏上執行長之路。
**從葛洛夫到貝瑞特的交棒方式
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葛洛夫交棒的方式，也深受外界關注。根據英特爾員工回憶，九○年代中公司內部流傳總共有6位員工得到葛洛夫的接班訊息，其中當然包括貝瑞特，這位史丹福大學1969年田徑五項全能冠軍、190公分的壯漢，被部屬稱為「品質先生」，他在提升產品品質之餘，又大幅減少內部成本，英特爾晶圓廠製造程序上最有名的「Copy Exactly」（完全複製）就是由他發揚光大。1997年5月，當時葛洛夫接替摩爾成為董事長，並把總裁位子交給貝瑞特，他特別強調貝瑞特是英特爾「生產系統的架構者」，而且是推動經營方法的「發動機」，但當時他並未交出執行長的位子。一直到98年貝瑞特才升任。這也說明了葛洛夫「事緩則圓」的交棒方式。
相同的，歐特寧也在營運長上的位子等了6年之久，今年也是歐特寧加入英特爾的第三十年。歐特寧的功勳包括促成早年英特爾和IBM的合作結盟，讓英特爾快速壯大，而他的「非技術」背景(加州大學柏克萊分校碩士)，更說明了歐特寧談判結盟的能力被英特爾寄與厚望，特別是在英特爾面臨轉型之際。
**企業轉折之際就是接班最佳時機
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事實上台灣產業界大老、旗下擁有華邦、華新科、瀚宇彩晶等高科技公司的焦廷標就曾指出，「高科技公司沒有接班這回事！」主要就是指科技公司主要是由人才組成，一個接班不慎更容易造成四分五裂。然而，當企業面對危機，運籌轉折之際，卻也往往是「接班」最佳時機，研究企業生命週期專家、加州大學洛杉磯分校教授伊恰克．阿迪茲（Ichak Adizes）就指出：「公司在轉換目標、找尋新的成長方式時，也是轉移接班人壓力最好的方式。」接班人要避免新舊勢力衝突，最好的方式就是用「完成新目標」的方式，來打造自己的領導權威。而英特爾轉型通訊、數位家庭已有初步成果，歐特寧如果能一舉攻克，也算畢其功於一役。
走過個人電腦微處理器的黃金年代，英特爾已經完成人類史上最偉大的「製造業文明」，面對21世紀多變、神秘、詭譎的新消費年代，英特爾挑選接班人刻意選擇由非製造背景的新雄才出任，讓你不得不承認：它雖然不再享有一言九鼎的霸主光環，但仍然是一個不折不扣的「遠見者」（visionary）。
