誰是Intel的接班人?

2004.10.15 by
數位時代
誰是Intel的接班人?
出身台灣的英特爾全球副總裁陳俊聖曾透露:英特爾主管獲得晉升時,都要接受一門「情境領導」的訓練,所謂「情境領導」,就是以「屬下能力」和「任務難...

出身台灣的英特爾全球副總裁陳俊聖曾透露:英特爾主管獲得晉升時,都要接受一門「情境領導」的訓練,所謂「情境領導」,就是以「屬下能力」和「任務難易」當作管理象限的橫座標與縱座標,協助經理人來決定「授權」的方式和範圍,舉例而言:當一項任務的難度高,而員工能力低,主管就必需要花較多時間監督,反之,如果任務簡單,而負責的員工能力高,主管則可充份授權。
如果英特爾現任總裁兼營運長歐特寧(Otellini)一如媒體預期,將於明年接任英特爾新執行長,他的任務「難度」將是史上空前,因為他除了要擦亮「後葛洛夫時代」的光環,還要面對未來科技整合的新挑戰──這種挑戰,卻沒有人能授權。

**葛洛夫提早丟出接班議題

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上個月,歐特寧1天時間旋風式停留台灣,引起台灣科技業對這位準接班人高度注目,事實上不只台灣,全球科技界也在注目,畢竟成功接班的科技公司並不多,從交棒的人選、方式,到交棒的時機,對英特爾都是考驗。
創業近40年,英特爾不曾有過交棒的問題,主要是四任掌門人諾伊斯、摩爾、葛洛夫到貝瑞特,都有強烈的創業團隊「互補風格」,像諾宜斯的典型科技人風範,吸引了初期資金和人才投入英特爾,也讓系出同門的英特爾比超微早9個月成立(兩者創辦人都來自快捷半導體Fairchild)、並且還多募得了100萬美元。接棒的摩爾風格紮實,之後的葛洛夫雄才大略,相對於前3名創辦人,貝瑞特的執行力,正好彌補了創業家們的理想性格。
葛洛夫接任執行長的時光,不論營收和公司市值都大幅成長,可謂打下英特爾王朝的黃金年代,但出乎人意外的是,他早在九○年代初就丟出了接班人選的議題,也說明了他對領導人培育的重視。事實上,也就是在葛洛夫主政時期,英特爾建立了膾炙人口的內部人才養成系統,聞名全球科技產業。

**從技術助理培養執行長

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其中第一階段的接班管理,就是最有名的「技術助理」(Technical Assistant, TA )制度,簡單的說,「技術助理」就是「在主管身邊學習」的職位,透過這種歷練,接班人可以預先熟悉接班後的各種事業和組織狀況,並觀察主管決策和自己判斷有何異同,進而培養自己獨立的決斷力。像歐特寧和英特爾通訊事業部總經理馬隆尼(Sean Maloney),都曾經做過葛洛夫的技術助理,其中一位被視為未來執行長,一位則是呼聲最高的營運長人選,葛洛夫都把他們留在身邊歷練,說明了英特爾規劃人才養成之路的細膩。
英特爾培養領導人才的第二階段,則是「Two In Box」,也就是所謂的「雙軌領導」,當英特爾把人才外放到重要職務上磨練時,這些重要職務通常是由「兩」個領導人同時負責,例如2002年時的亞太區總裁有兩位,一位是馬隆尼,一位就是來自台灣的陳俊聖,兩人打造出亞太市場耀眼成績後,都調回總部榮升。以歐特寧的例子來說,當年和他作「Two In Box」搭檔的,就是前英特爾資深副總裁虞有澄,歐特寧是行銷背景,虞有澄是技術背景,歐特寧可以從虞有澄處得到更多技術支援,也幫助他踏上執行長之路。

**從葛洛夫到貝瑞特的交棒方式

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葛洛夫交棒的方式,也深受外界關注。根據英特爾員工回憶,九○年代中公司內部流傳總共有6位員工得到葛洛夫的接班訊息,其中當然包括貝瑞特,這位史丹福大學1969年田徑五項全能冠軍、190公分的壯漢,被部屬稱為「品質先生」,他在提升產品品質之餘,又大幅減少內部成本,英特爾晶圓廠製造程序上最有名的「Copy Exactly」(完全複製)就是由他發揚光大。1997年5月,當時葛洛夫接替摩爾成為董事長,並把總裁位子交給貝瑞特,他特別強調貝瑞特是英特爾「生產系統的架構者」,而且是推動經營方法的「發動機」,但當時他並未交出執行長的位子。一直到98年貝瑞特才升任。這也說明了葛洛夫「事緩則圓」的交棒方式。
相同的,歐特寧也在營運長上的位子等了6年之久,今年也是歐特寧加入英特爾的第三十年。歐特寧的功勳包括促成早年英特爾和IBM的合作結盟,讓英特爾快速壯大,而他的「非技術」背景(加州大學柏克萊分校碩士),更說明了歐特寧談判結盟的能力被英特爾寄與厚望,特別是在英特爾面臨轉型之際。

**企業轉折之際就是接班最佳時機

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事實上台灣產業界大老、旗下擁有華邦、華新科、瀚宇彩晶等高科技公司的焦廷標就曾指出,「高科技公司沒有接班這回事!」主要就是指科技公司主要是由人才組成,一個接班不慎更容易造成四分五裂。然而,當企業面對危機,運籌轉折之際,卻也往往是「接班」最佳時機,研究企業生命週期專家、加州大學洛杉磯分校教授伊恰克.阿迪茲(Ichak Adizes)就指出:「公司在轉換目標、找尋新的成長方式時,也是轉移接班人壓力最好的方式。」接班人要避免新舊勢力衝突,最好的方式就是用「完成新目標」的方式,來打造自己的領導權威。而英特爾轉型通訊、數位家庭已有初步成果,歐特寧如果能一舉攻克,也算畢其功於一役。
走過個人電腦微處理器的黃金年代,英特爾已經完成人類史上最偉大的「製造業文明」,面對21世紀多變、神秘、詭譎的新消費年代,英特爾挑選接班人刻意選擇由非製造背景的新雄才出任,讓你不得不承認:它雖然不再享有一言九鼎的霸主光環,但仍然是一個不折不扣的「遠見者」(visionary)。

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