Uber赴紐約挖FinTech人才，發展自家金融產品|數位時代 BusinessNext

Uber赴紐約挖FinTech人才，發展自家金融產品

如同許多的科技巨頭，現在Uber也打算發展金融產品。目前已經在紐約成立新的辦公室，招募金融相關人才，以建立自己的金融生態系統，進一步抓緊顧客忠誠度。

到紐約招兵買馬，Uber要進攻金融產品

Uber近來高層重組，營運長巴尼‧哈佛（Barney Harford）和行銷長麗貝卡‧梅西娜（Rebecca Messina）將離職，簡化管理組織。總部位於舊金山的Uber，過去都與矽谷的新科技為伍，現在跑到紐約找人才，還開了一間辦公室，希望延攬紐約豐沛的FinTech和銀行人才。

近期Uber支付部門主管彼得·哈澤赫斯特（Peter Hazlehurst），以及首席工程師約翰尼·李（Johnie Lee），在紐約的辦公室舉行一場招聘活動。《CNBC》在報導中指出，Uber今年的目標，希望可以招募到10多名的工程師以及產品經理，預計紐約的新團隊最終規模可能會超過100人。

有別於舊金山總部的招聘方向，為了在競爭激烈的市場中超越Lyft等競爭對手，Uber將下一步聚焦在FinTech領域。目前Uber金融產品團隊，主要將重心放在「支付體驗」以及「協助承包商管理金流」兩大重點。

Uber在全球擁有9,300萬活躍用戶，還有許多支付、借貸創新的創新可以發揮，外媒推測，其中最有可能的一個方式，是推出「Uber超級銀行帳戶」。

現在的Uber很大程度仰賴銀行系統，來取得服務費用並支付給駕駛，若開發自己的帳戶，就可以降低向銀行等金融機構支付的中間費用，內部員工指出，Uber高層過去已經討論過超級帳戶計畫。

事實上，零售巨頭Amazon（亞馬遜）去年也傳出與摩根大通接洽，要推出自有品牌的銀行帳戶，除了降低支付給銀行的中間費用，也能因此得到客戶消費習慣等有價值的數據，但當時Amazon強調，無論如何都不會變成一家銀行。

外媒分析，如果Uber真的要推出自有帳戶服務，可能會跟美國聯邦保險公司（FDIC）有擔保的銀行合作，而不是自己取得經營執照。

金融服務成兵家必爭之地

過去Uber在支付上一直有許多創新做法，除了基本的綁訂信用卡以及現金，最近也開通Apple Pay功能。比較特別的是，在年推出的儲值帳戶功能「Uber Cash」，可以用來支付車資、Uber Eats，共享單車JUMP Bikes這些在Uber生態系中的服務；同時也推出會員點數制度「Uber Rewards」，以及Uber聯名卡，目的就是要在生態圈中經營顧客忠誠度；此外，也讓司機一天最多可以領取五次工資，不必再等每周撥款。

同樣的，Amazon在2017年考量到許多用戶沒有信用卡，為接觸到更多客戶，推出「Amazon Cash」服務，概念上其實就是一個線上虛擬帳戶，用戶可以直接到實體店鋪用現金儲值，再使用這個帳戶到線上消費。

行動化的世代，金融服務不再被銀行體系壟斷，Google、Apple、Amazon、LINE這些巨頭紛紛開發自家的金融服務；台灣的便利超商、百貨、超市業者，近期也相繼推出自有的支付工具，加上近期討論度方非常高的純網銀議題，可以見得金融支付背後的數據資料，對於服務生態圈的經營有多麼關鍵。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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