台北近郊內湖瑞光路的兩旁，一幢幢高科技產業大樓巍然矗立，相較於其它專注在代工生意的業者在這裡建立的超大研發、生產大樓，已是全球第一大數位體溫計大廠的百略（Microlife）面積雖小，但在經營自有品牌產品這方面的成績卻很驚人。
**要深耕市場，就要在地化思考
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1981年從代工起家的百略董事長林金源，和許多台灣中小企業一樣，常是拎著一只皮箱，和其它的競爭者排隊等在客戶下榻的飯店房間門口，目的只是為了見上客戶一面，希望能因此得到客戶的代工訂單，「雖然當時我就很清楚替別人的品牌產品代工是極小的微利，而且很多東西都是控制在客戶手上，但當時是資源受限，不得不做，」林金源說，因為即使是拿下國際大廠的代工訂單能為公司的業績加分不少，但代工卻非長久之計，尤其林金源曾吃過突然被國際大廠斷絕合作關係的虧，知道只做代工，對公司的未來沒有幫助。因此在公司的業績慢慢步上軌道後，加上當時百略與歐洲代工客戶Plaston結束合作關係，林金源大膽決定在1997年成立自有品牌Microlife。
為了能讓百略的品牌成功打入國際市場，林金源找來有批發日製家電產品、成功開拓歐洲通路經驗的前Plaston集團副總經理、挪威籍的蒙頓．布諾瓦（Morten Brunvoll），希望透過他的經驗將百略的品牌打入消費者市場，「在行銷方面就是要在地化，宏碁的成功也是用了位義大利的負責人，」林金源舉例，「當然身為企業的領導者，自我定位也要夠高，要有氣度、有遠景，」他認為找當地人深耕市場是極有效率的做法，但相對的，企業領導人也必需有足夠的氣度將權力下放，而且如果不能讓找來的人信服，就可能會產生溝通障礙與行銷發生問題，「這就像是場比益智、比能耐的比賽，」林金源笑說。
**要有效運作，就要有良好人脈
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為了加強百略的競爭力，林金源聽從布諾瓦的建議，將行銷總部設在關稅低、醫療事業發達的瑞士，希望加深消費者認為百略產品就是高品質的印象，並雇用了一批瑞士的經營團隊，「瑞士是多語國家，很多人會說多國語言，這對在歐洲打市場很有幫助，」林金源表示，在經過研究後，百略選擇以東南歐市場做為出發，「做事就是這樣，不該硬碰硬，尤其西歐醫療市場已經很成熟，反觀東南歐卻像是處女地，他們的經銷商願意和你一起打拚，」林金源說。
另外，為了在行銷策略上做出更有效的運作，林金源認為建立良好的人脈更是台灣業者在歐洲打自有品牌不可忽略的一環，「我們每年都會招待我們的經銷商度假，在度假的同時，我們還會讓當年度15家年度最佳經銷商示範講解他們的行銷策略，」另外林金源更會招待當年度最佳經銷商來台參與百略的尾牙，希望透過這種方式拉近與經銷商的感情，並能讓他們更能了解百略的企業文化。
**要應付競爭，就要成功運用6P
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雖然百略已打下全球第一大數位體溫計大廠的地位，但百略的策略卻非一帆風順，林金源就曾過分授權，導致其它地區的負責人做了錯誤的判斷，讓百略遭受財務上的損失，「不過這也是種跨國經驗的學習，後來我們也清楚知道人事、財務這部分絕對要做好管控，如何拿捏這當中的分寸是很大的挑戰，」林金源表示。
對於身為一個跨國品牌企業的領導者，林金源也從過來人的經驗提出他的心得。他認為做品牌的業者必需要替企業勾勒出美好的遠景，必需要有獨特的好產品與好服務才能吸引消費者來購買，建立起這步後才能有後續的動作。同時他認為做品牌不是砸錢打廣告而已，還得慎選夥伴，彼此才有共同創業的心情。
另外，林金源也認為，過去大家談論的4P（產品、價格、促銷、通路）已不足以應付日益激烈的競爭，他更大膽提出6P想法，認為現在打品牌的業者，不只要擁有過去的4P，未來要成功就必需加上People、Performance stage（人與生活情境）這2P，「未來不論是什麼產業都必需與人和生活產生聯結，才有成功的機會，」林金源說。
當台灣許多業者還專注在代工訂單的同時，林金源已大膽跨入做自有品牌的領域，而在許多業者談如何打品牌的同時，林金源卻已經從品牌經營，跨向如何讓產品與人和生活更貼近的行銷方式。這位成功打出自有品牌Microlife的領導者，雖然自謙自己如同品牌名稱一般微小，但成績證明他已替自己與台灣創造出自有品牌的Macrolife（不凡價值與生命）。
自有品牌︰Microlife
成立時間︰1981年11月
董事長︰林金源
資本額︰8.96億新台幣
營收比重︰數位體溫量測系統49.16%、數位血壓量測系統32.65%、其他16.20%、綠色環保系列產品1.99% 品牌策略：選定歐洲瑞士做為行銷總部，帶動自家產品品牌形象。 重用當地人出任主管，且讓當地主管有足夠的權力做決策。 以東歐新興市場做為自家品牌出發地，避免在西歐國家的成熟市場與當地業者硬碰硬。 強調歐洲的人脈關係，認為未來品牌要成功不只是價格、通路、產品、促銷4P就足夠，還得要跨入與人及生活相關的行銷方式。