飛機降落萄葡牙首都里斯本國際機場，許多身上穿著支持2004年歐洲盃足球賽決賽隊伍球衣的球迷魚貫進入海關，明基贊助歐洲盃的紫色廣告看板正吸引來往旅客的目光；靠著贊助歐洲盃足球賽，明基的BenQ招牌已深入歐洲盃的球迷。
「贊助歐洲盃足球賽，聽說KY（明基董事長李焜耀）和Jerry（明基全球營銷總部總經理王文燦）開心得只花了不到30分鐘就做了這項決定，」負責在歐洲前線執行這項決策的明基歐洲區總經理李文德表示，事實證明這項決定為明基帶來的後續效益的確可觀，「如今連荷蘭的可口可樂都來找我們談合作的事宜，這樣的事過去是不可能發生的，」李文德開心的說。
**從acer變BenQ，再困難也不能輸
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對派駐在歐洲6年的明基歐洲總經理李文德來說，在歐洲打品牌絕對是段難忘的歷程，原先在宏碁任職，後來被派到紐西蘭開拓市場的李文德，常自嘲當時自己就像是蘇武牧羊，「在那個羊比人多的國家，地方經銷商用5隻手指頭數就數完了，」後來回到台灣，原本認為不會再外派的李文德連車子都買好了，沒想到之後又接到外派歐洲的指示，「本來認為6到9個月就回來了，沒想到一待就是6年，」為了長駐歐洲，如今李文德更把小孩和家人全接到荷蘭長住。
剛到歐洲時，宏碁與明基尚未分家，而且由於宏碁長期在歐洲經營得當，賣acer牌產品讓李文德將歐洲區的營收從2000萬歐元拉高到2.6億歐元。但2001年11月明基從宏碁中獨立出來，BenQ雖然在亞洲已經頗有知名度，但是在歐洲卻像是個新生兒；雖然他仍然擁有許多來自舊宏碁的資源，但這對自有品牌色彩並不鮮明的明基來說，卻是極大的挑戰，2002年，明基的業績很明顯地下降7500萬歐元，負責操盤的李文德還得不斷面對客戶與經銷商的質疑，「我們當時也很難向客戶解釋為何一夜之間我們的東西就從acer變成BenQ，而且在他們眼中明明是一樣的產品。」
對於李文德來說，明基在歐洲市場有不能輸的原因，因為歐洲在資訊產品的市占率高達35%；不過因為歐洲市場不像美國有強大的在地品牌擋在前面，加上文化強調對外來文化的平等性，因此這個危機對明基來說卻也是個機會。
**品牌要成功，再誘人也不降價
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為了快速建立起BenQ與acer的區隔性，除了台灣總部清楚定位BenQ品牌的識別標誌外，明基更花費大量人力與資源在研發與工業設計團隊，讓消費者一看到BenQ就知道這是明基的產品，並希望建立起消費者對明基的信賴感，為此李文德更不厭其煩的向歐洲客戶解釋明基與宏碁的不同。
此外，明基在產品定位上也不打價格戰，「品牌的成功不該看價格，而是產品定位與差異化，因為價格一下來就很難再上去了，」李文德說，另外，因為資源有限，在市場布局上，李文德用的是hub marketing（匣道器市場分散）策略，透過在每個國家重點城市設立分部的方式來經營當地市場，「我們希望透過像是義大利的米蘭、法國的巴黎……等重點城市，利用它們在這些國家的重要性來推動明基品牌，」李文德說。
正確的定位與行銷策略，除了帶動明基的業績上揚外，甚至連許多歐洲人也自動敲門向明基歐洲的部門應徵工作。「這樣的情形在兩年半前是看不到的，」李文德說，為了更深入當地文化，李文德在人事雇用上，更以當地人為主，像是近來法國分部的負責人就是前歐洲法國羅技的負責人。
**品牌與行銷，再match會更好
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另外，為了強化明基在歐洲的競爭力，明基在產品策略上更運用直接配送至經銷商、全歐洲的產品服務直接由明基歐洲總部掌控，以及明基直接涉入歐洲市場經營等方式，並贊助零售業者擺放明基的產品形象廣告，教育零售業者了解明基的企業文化。
對於未來，李文德認為過去兩年明基做的是與經銷商的溝通，未來就該把重點放在如何讓消費者與通路認同明基，並且與消費者端做有效的溝通了。一位業者則提出他的看法，「如何讓產品品牌與廣告行銷更match，也是明基必須更加努力的方向。」
從過去兩年的成績看來，明基的歐洲經驗確實成功，對於一直想走出代工訂單的台灣業者來說，如何從自身的文化淬煉出屬於自己品牌的獨特風格與定位，確實還得再加把勁。
自有品牌︰BenQ
成立時間︰1984年4月
董事長︰李焜耀
資本額︰206.64億新台幣
營收比重︰視訊產品51.75%、通訊產品18.72%、數位媒體產品14.73%、光學儲存產品14.71%、其他0.09%、銷貨退回及折讓0.02%
品牌策略：利用運動行銷策略帶動產品品牌在消費者心中的印象，同時在各國重點地市設立分部，藉由重點城市的發散，如同匣道器般，帶動產品品牌在當地的形象，並將以手機為重點產品帶動其它產品的成長。
