Q：2004年橘子要推出3D的《天堂2》，你自己看好3D遊戲的需求嗎？
A：你要問我，我一定講看好啊！玩家的需求一直都在變，2004年最大的改變應該就是3D，我覺得3D絕對會造成衝擊。但是我不怕被公司罵，我想講心裡的想法：對現階段的3D市場需求，我沒有明確把握，老實講短期之內我給3個字：待觀察。《天堂2》3個月內累積到基本門檻2萬人沒有問題，但會不會到瘋狂的地步？我認為這需要等待，而我有實力等待。
Q：為什麼這麼有信心？
A：我們過去這幾年投入很多的資源啊，不管是在通路、在行銷，或是在組織的戰力上，我們都累積了一定的經驗，而且《天堂2》在韓國公開測試的第1個禮拜，同時上線超過8萬人，現在一直維持在十幾萬人。
任何新崛起者的考驗，都不在於崛起的那一刻，而是他如何面對產品上市後，18個月內的肉搏戰，我目前沒有看過生存超過18個月的。韓國遊戲市場是一個殘酷的原始森林，那種競爭的凶猛程度，跟《魔戒》裡的中土大戰沒兩樣。韓國人的方式是非常驃悍的，台灣人相較起來溫和很多。
Q：你提到韓國人很驃悍，而你和韓國的淵源很深，這會影響你的經營風格嗎？
A：我的風格一直有韓風在，因為我太早就和韓國人做生意，做任何動作時，我必須呈現出一種更驃悍的個性，但是這種凶悍是為了保護自己。橘子是攻擊型的公司，我的思維一直處於被包圍狀態，一定要殺出去。
然而我是個非常不喜歡競爭的人，不喜歡面對人和人的衝突，甚至我和任何對話一旦產生衝突，我一定先退三步。但是這個環境又讓我在做很多決策時，其實是都在面對衝突，所以只能告訴自己這是工作。
Q：所以你現在會覺得自己是一個businessman（商人）嗎？因為看你的裝扮，跟以前比起來不太一樣。
A：倒也不會，我的概念沒有太大變化，穿西裝，是要修正我給人的第一眼印象。我堅信一件事情：橘子是有深度的公司，但是橘子的營運和產品，卻可以讓大家用很短的時間、很淺的眼光就能瞭解表面那一層。從外面去瞭解橘子的話，也許是富含故事性的媒體印象，和很容易瞭解的商品，但是會忽略後面很深的那一層。如果訪客來橘子，第一眼看到的是外面這些印象的話，我應該適度修正，不要讓他們覺得這是一群30歲的小伙子。
Q：這樣是要讓自己變得穩重？不要像個小伙子？
A：算起來我已經34歲，應該不算年輕了，其實我的個性還是一樣啦。我平常穿得還是比較休閒一點，但是有訪客來就會穿西裝。你想想看，我管理一家規模不小的企業，如果完全不認識你的人來，看到一個穿牛仔褲運動衫的人跑跑跳跳，他的觀感可想而知。我不會怪他，我會怪自己，怎麼一開始就給人沒安全感的印象。老實講，因為我體型胖，牛仔褲穿起來比西裝褲舒服，而且我從學生時代就學跆拳，習慣穿運動衫，動作會比較靈活。穿西裝讓人很不舒服，像我就一直覺得打領帶很像栓了鍊子。
Q：所以你自己覺得自己是怎麼樣的人？
A：其實我很自閉耶，不像是大家想的那麼活潑外向，我不太習慣面對不熟的人。真的，只要飯桌上有一半的人不認識，我幾乎整個晚上都不講話，一群人明明不熟，為什麼要跟我假裝很熟？我還可以待在家裡1個月不出門，我真的不是那種活潑的人，只是在媒體上出現的時候，因為要做行銷，所以會讓人產生錯覺。
Q：講到媒體，2003年橘子宣布因海外布局失利而虧損，過程中受到更多媒體關注，你的感覺是什麼？
A：那是一種壓力。你看橘子有好幾次面臨重大決策，需要沈潛、需要經歷磨難（suffer）一段時間，然後才能看到反彈。在亞洲布局是第三次，這次規模最大，需要應付的衝擊力道更是龐大。
我不迴避在日本推出《混亂冒險》證明了產品內容失敗，但是在海外打下根基卻是真的。任何一件事情不能只看虛華的表面，成功的事件中會有失敗，失敗的事件中也有成功的地方。
這次也是一樣，我們當初設定在海外建立通路、電信夥伴、運作團隊的目標，各方面都很紮實的建立起來了，所以我必須撐住，因為無論誰想進入日本市場，都必須付出相同成本。但是在這一波受到大家關注的情況，有點像連鎖反應，那種壓力感覺像山壓過來一樣，其實有點喘不過氣來。
Q：其實你也算得上是媒體寵兒，怎麼看待自己跟媒體的關係？
A：這是一種很複雜的情緒，我也是人，受到媒體的責難，或者也出現過相當扭曲的報導時，我會非常非常沮喪，我的個性是會在乎－－其實滿在乎別人怎麼看我，像《壹週刊》那次我真的很傷心，我第一次認識他寫的「那個劉柏園」。
Q：你當時怎麼調適？
A：喘不過氣歸喘不過氣，工作時還是會把它忘了。現在當然好一點，因為習慣了就好，我最後是這樣告訴我自己：這是一種大家的關心。我知道橘子背負著許多人的期待，因為橘子在大家心中是高獲利、高成長的公司，那一刻的心理狀況真的很特別。
發布獲利警訊是很痛苦的一刻，我記得那是在和7-eleven發表策略聯盟的記者會上。很多人說，喂，這是一大利多，你怎麼在這種時候發表獲利警訊？但是我那時候不講，卻會讓許多人判斷錯誤。
其實一個案子做失敗了，我會比任何人都自責；而外界的關心，或關心後的失望，都會加深我自責的程度。宣布虧損近9個月來，我製造了不少失望，這一點讓我非常自責。
Q：橘子在成立的時候一直有強調，研發是核心，可是外界也時常批評橘子都沒做過像樣的自製遊戲，我們也聽說很多遊戲都是做一半就砍掉，你怎麼看這件事？
A：嗯，這一點的確讓我汗顏，畢竟我自己是研發出身的人，卻沒有做出好的東西，你一定會問，問題出在哪裡？但是找人材真的是個問題。我曾經公開招募100位研發人員，可是經過面試，合格留下來的只有3位，我想是因為線上遊戲要整合的東西太多了。台灣各部分的人材都不缺，但是具整合能力的人真的不多。
我比較吹毛求疵，既然推出產品，就必須對你的品牌負責，對消費者負責。推出不成熟或品質不夠好的產品？我沒有那個勇氣！
研發的同仁會認為，你先上嘛，慢慢再來修，有經驗再說，真的不行再出第二代。但是我必須承認，之前的產品連我自己這一關都過不去，這麼說可能會傷了我們研發團隊的心，可是我是個講話直接的人。而且開發過程也是一種經驗，所以現在進行中的研發計畫，都是確定可以上市的，
Q：你提到「新公司不能只看崛起的那一刻」，橘子現在是否同樣面對後續營運的考驗？
A：沒錯，不過我有百分之一千萬的信心能夠證明：橘子最終會成為第一個能在亞太地區全面營運的公司，不過現在我們是上櫃公司，講太樂觀大家會有過多期待，我在2003年學習到這一點。但是大家可能忽略了，公司領導人必須樂觀，在最困難的時候，我還是要當最樂觀的那個人。其實有時候會很糗，因為環境變動太快，公司在戰區被敵人包圍，這時我知道會被殲滅，私底下已經找人在討論如何順利撤出，還是要公開對大家說：「我們贏定了！」
這是比較矛盾的地方，我不會讓員工覺得我永遠有辦法，但是我必須讓員工覺得我永遠充滿信心。
Q：什麼時候會碰到這種矛盾？
A：常常啊，尤其是碰到困難的時候，以橘子布局海外市場為例，我不曉得這一仗會敗得這麼慘。裁撤日本員工的時候，我一個禮拜沒辦法闔眼，突然要機密處理裁員，把人當作一個個符號在討論，那真的很痛苦，不是選擇誰要就哪個戰鬥位置，而是選擇誰生存，誰離開。因為當初是我向這群人講：「你跟著我們拚，一定可以努力把產品做上去。」
有不少人建議我私下發布消息就好，但是我選擇面對，當著所有員工的面念出我的決定，然後消失一個禮拜。那天晚上日本同事就一起去吃飯，比較脆弱的人就哭了，說「Albert（劉柏園）騙人」，可是我做為企業經營者必須承受。
Q：你曾經想像過會管理這麼大規模的公司嗎？
A：我一直只知道做好今天，和想好下一步，不會想到五步六步以後。我以前創業最大的夢想，是希望公司擁有20人的研發團隊，可以養活自己就好，因為當時的情況是吃不飽，如果能夠養活這家公司，那就是天大的成就。
Q：可是你現在必須面對管理大公司的現實，跟其他傳統公司比起來，橘子崛起快速，你必須逼著自己去成長，怎麼讓自己做到？
A：我的個性是不懂就問，開會中別人提到不懂的事，我就問，這是吸收最快的方法，因為問一個問題能引發很多問題，我就可以很有組織結構地，把問題背後的東西通通整理起來，變成自己的know-how。另外，我到現在還有每天看兩小時書的習慣，我覺得別人看書都好快，我看書比較慢，同事會說「你怎麼這本書還在看！」我看書習慣看完一段，要想一下這段的畫面是怎麼樣，把文字轉變成圖像來加深記憶。
我喜歡看人的經驗甚於理論，傳記很棒，我很希望能透過文字，深入瞭解人做決定時當下的內心感受，像奇異（GE）執行長傑克‧威爾許（Jack Welch），他面對二、三十萬人的企業，要去砍掉官僚體系，就非常不容易。
特別是我經過日本市場重整那一段歷程，雖然我的狀況與壓力沒有威爾許那麼大，但那種心情，是我很能體會的，所以對我來說，看傳記，並不是要學習別人怎麼做，而是了解到底每個人在決策時的心理狀態是什麼。
Q：你提到自己個性不喜好競爭，可是在你也說所謂肉搏的產業裡，勢必要面對競爭，那你怎麼去學習競爭？
A：哦，我修正一下，競爭其實很難被學習，你要去習慣它。競爭有點像生存遊戲，唯一能學習的是，你如何讓自己做的這件事情，可以壓過你的競爭對手。我不喜歡競爭，心裡不會希望去做一件會擊敗別人的事情，問題是我選擇創業，肩上負擔了一些責任，所以必須擊敗對手。看你的心放在哪裡，如果你自私一點，擊敗別人就會開香檳歡呼；你當然也可以把心擺在對方那邊，想到對方面臨的狀況，但這樣做，可能就會傷害到自己，而我面臨過那種狀況，所以我沒有選擇，一定要競爭。
