6月21日這天，是全世界郵差和快遞公司難忘的日子，因為《哈利波特》第五集－－《哈利波特與鳳凰令》（Harry Potter and the Order of the Phoenix）即將在這天出版。
在這次的出版計畫裡，英國出版商Bloomsbury一下子就印了250萬本，但你猜：誰給了它這麼大勇氣？沒錯，是亞馬遜（Amazon.com）！由今年1月中亞馬遜提供預售服務起，光它的英國店就已賣掉30萬本（一本本疊起來，是兩座聖母峰的高度），而美國店訂貨量則超過55萬本（總重770公噸，相當3.5座自由女神像），總計在6月21日這天，亞馬遜要郵寄100萬本《哈利波特》第五集到全世界客戶手上，創下世界單一書店銷售歷史紀錄。
也就在全世界這四個月來瘋狂於《哈利波特》之時，亞馬遜的股價卻默默爬升，在5月30日這天，盤中創下35.89一股的價位，和它2001年9月28日那天的5.97美元近年最低收盤價比起來，足足漲了6倍，如果把軟、硬體公司微軟、戴爾電腦、思科、IBM等近一年股價來相比，它居然是美國科技產業裡表現最好的一員。
「每一件我們曾對Internet所做的描述和預測，現在都發生了，」2年前在一股12美元價位買進亞馬遜股票的英特爾董事長葛洛夫（Andy Grove）說。
**為何Amazon能再起
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《哈利波特》和Amazon.com都是20世紀人類最後一個十年所開創的傳奇，但對全世界做生意的人來說，亞馬遜卻彷彿更像是一個指標－－它的成功或失敗，決定人類的電子商務（e-commerce）夢想到底是泡沫，還是真有可為。
「是dot.com（電子商店）還是dot.con（電子欺騙）？」對比兩年前華爾街一片看壞亞馬遜，現在站在亞馬遜執行長兼創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）身邊的，可是有1.5個「上帝」－－除了科技大老葛洛夫，還有「半個」投資之神華倫‧巴菲特（Warren Buffet）。
巴菲特一向對科技股敬而遠之，多年來他坦承「看不懂」科技公司的獲利方程式，他旗下的投資公司也始終沒有買進亞馬遜股票，但引人好奇的是，由去年到今年，他卻張手不斷買進價值4.59億美金亞馬遜的公司債，成為Amazon.com最大債主之一。難道他不怕亞馬遜倒閉嗎？在接受美國《財星》半月刊（Fortune）訪問時，他打趣地說：「我玩電腦8到10年了，但我只對3種網路公司付過錢－－《華爾街日報》電子版、線上橋牌，另一個就是來自Amazon的書。」巴菲特的財務風險意識一向機敏過人，但也再簡單自然不過，他會買進Amazon公司債完全出自他自己的親身經驗：「我不知道Amazon這小子到底會長大到150磅，還是300磅重；但我可以確定的是－－它絕不是個『厭食症患者』！」
**用經營績效粉碎看衰論調
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不論是葛洛夫的先見之明，還是巴菲特的靈光一現，執行長貝佐斯認為亞馬遜重獲華爾街青睞，不是來自兩位大老的背書，而是亞馬遜經營績效大幅躍進－－是一連串真實無比的數字，打破了看衰它的眾家分析師眼鏡。
第一個指標是「營收大幅成長，而虧損卻急劇縮小」。以年度數字來說，亞馬遜2002營收39.1億美金，比起前一年成長了26%，但淨利虧損由前一年的5.7億美元，縮小到1.5億美元，如果把非營業性支出剔除不計，則是創業7年來首度出現獲利－－小賺6000萬美金。以今年第一季而論，它營收10.8億美金、淨利小虧1千萬美金，都是歷年最佳紀錄，「如果沒有意外，」貝佐斯說：「2003將是亞馬遜正式獲利的一年。」
第二個指標是「效率大幅提升，而投資卻不再花大錢」。亞馬遜過去三年大幅虧損的主因，乃是它借了20億美元投資6座發貨倉庫、開發或買下新網路技術，但由去年起這些支出都不再大幅增加，而效益卻快速展現。最明顯的例子是代表流通業經營指標的「商品週轉率」（貨架商品流動頻率），亞馬遜達到驚人的19.3次/年，遠遠超過實體和虛擬的其它零售業；售貨毛利率（operating margin）也因更精準的預測與倉儲管理，由前一年的3%提升一倍到6%，與世界第一大零售巨人威名百貨（Wal-Mart）並駕齊驅。
當營收成長速率不變，成本下滑趨勢明顯，投資專家開始預估：亞馬遜大賺錢的時代已指日可待。過去三年悶不吭聲、陸續買進Amazon.com股票，並成為亞馬遜最大外部股東的Legg Mason資產管理公司資深副總裁拉普娜（Lisa Rapuano）女士就估計：到公元2007年，Amazon.com的年營收可以到80億美元，獲利可到8億美金，成為美國最賺錢的零售業。
**對創新的堅持
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對華爾街投資人來說，「財務報表」數字反映的是投資價值；但對全世界的Internet創業家而言，他們毋寧更關心：亞馬遜是如何揣摩Internet的潛能、如何克服經營困難，又如何經歷「.com風暴」而不亂，終究打造出勝利方程式？
這一切又都要從貝佐斯這個人物說起。
管理學宗師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）對創業家所提出的兩項特色－－「渴望新事務」（greedy for new things）與「企業X光」，用來描述貝佐斯再也恰當不過。「渴望新事務」的創新，不是說胡亂創新，而是找出具有吸引力、且使管理者感到有利可圖的事務；而「企業X光」則指的是提供屬下「尋求正確問題的工具」，藉此管理者可來判斷需要什麼創新，成本多少，該分配多少資源。
相對於絕大部份Internet創業家，貝佐斯是一個「工作狂」，也是一個「執著創新」的工作狂，這使得Amazon.com過去做過不少錯事，但做對的卻也比做錯的多更多。
出身普林斯敦大學電機系，28歲就在華爾街投資公司賺到100萬美金的年薪，貝佐斯並非一個只想賣掉股票走人的投機型創業家，也不是白日夢型的傻小子。在他對投資法人做簡報的Powerpoint投影片中，永遠都有一張資料卡，上面是兩張圖表的比較－－左邊是節節上升的「美國城市每平方英尺的地租趨勢線圖」，右邊是陡峭下降的「電腦每百萬指令（MIPS）的成本趨勢線圖」，打從他離開紐約往西雅圖創業而去的那天起，他就相信網路零售業的成本優勢一定會擊敗實體零售業，差別只在執行的方法，和對創新的堅持。
美國投資銀行摩根士丹利在今年四月的研究報告中指出：亞馬遜能持續不斷吸引新客戶的主要原因，就是能不斷提供創新的「消費者採買經驗」。舉例而言：由去年開始，消費者在亞馬遜「逛」書店時，也開始可以享受「翻書」的服務（「Look Inside the Book」），消費者可以試閱幾十頁不等的實體頁面；每當消費者購書超過25元，即可享受免郵費送書（「FREE Super Saver Shipping」）；在同一本新書網頁上，消費者還可看到「第三方」（Third Party，通常是舊書商或求售的個人）較便宜的「回頭書」報價，亞馬遜毫不顧慮因此新書訂單被搶走；除此之外，亞馬遜也有實虛並濟的「店頭取件」（「In-Store Pick-Up」）服務，美國消費者可以在Borders書店、Circuit City電器城、Office-Depot文具店等策略聯盟實體商店取貨，以節省郵資運費。
但在創新的同時，貝佐斯又如何運用他的「企業X光」來管理創新的風險？他如何確保消費者對這項服務會滿意，而不淪為無謂的投資？
**讓數字說話
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亞馬遜老同事科瑞（Bill Curry）指出：他使用的方法是無所不用其極的「數字管理」。亞馬遜同仁都知道這位獨行俠創業家的「惡習」－－從不相信管理者的直覺和判斷，一切都要拿數字來討論。每一週的經營管理會議上，亞馬遜高階主管聚集一堂，討論新產品、新策略、新成本節約方案，貝佐斯會要求每一位主管提出所有可能的數據來辯論或做判斷，使得這四小時會議「活像一場博士論文的口試」。負責後勤倉儲和客戶服務的副總裁威爾克（Jeff Wilke）就不諱言：為了做好這份差事，他每週要仔細看過300張以上的圖表，以便當貝佐斯一問時能馬上據理力爭。像上面所提的各項服務，都是透過每位顧客結帳前的「點擊次數」（contacts per order）一一推導出來，亞馬遜統計：顧客只要點選書籍網頁次數愈多，購買量就愈大；而且單筆25美元的消費也是最容易就出手的金額，果不其然，免郵費送書服務一推出，馬上就帶來大筆生意，今年年中以後，接乎全美所有網站都跟進了這項服務，而每位亞馬遜結帳客戶的點擊次數也成長13%。
然而不論要提出眼睛一亮的服務創意，或是能撥雲見霧的犀利X光檢測，貝佐斯都認為是奠基在「科技基礎建設」上，一切管理才有效果。「在實體流通業有一句老諺語：地點、地點和地點，」貝佐思說：「但在我們這兒，三件最重要的事是：科技、科技、科技。」要提出新服務（例如「第三方」賣書平台）、要保證顧客準時收到書（檢書與倉儲條碼系統）、要降低成本（例如預購機制和庫存預估進貨系統），在在都需要科技；而即使網路沒有「貨架多寡」的限制，但要如何讓伺服器間的龐大資料跑得順又快，還是得靠科技。事實上，造成亞馬遜過去大虧損的投資都在累積這些技術，幸運的是這些投資都已經大功告成，貝佐斯指出：「現在是收成的時候了。」
以分佈全美、每座平均投資金額5000萬美金的6座倉庫為例，在單座可容納300萬件各類商品的2萬坪空間裡，配備無線網路手持電腦、開著堆高機的檢貨工人，第一時間就能找到商品，四通八達的輸送帶自動分類盒裝商品，紅外線掃描光束自動執行出貨程序。去年耶誕節旺季，每座工廠平均一小時可處理1萬1000件盒裝訂單，效率無與倫比。此外，在「書籍類比」（你買這本，同類還有哪些？）、「單鍵訂購」（按一鍵，就可執行已設定的訂貨流程）、「商品交互檢索」（跟你同樣買這本的讀者，他們還買哪些？）等服務技術上，亞馬遜同樣是花了大錢買來。
**建立龐大的電子商務平台
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科技不只能帶來生意，當然也可用來降低成本，貝佐斯最津津樂道的，就是存貨週轉率（19.3次/年）、發貨倉庫效率（較3年前提升300%）雙向突擊，打得實體對手無法招架。他舉2002年全美「暢銷100本書」（Bestseller 100）的亞馬遜售價和實體大書店售價來比較，如果買齊100本，亞馬遜售價整整比對手便宜366美元（1195 vs. 1561），其中72本的亞馬遜售價比對手便宜，只有3本輸給對手（貝佐斯為此馬上去電腦上調低這3本書售價），「更糟的是，我們工作同仁在實體書店花了6小時，跑了4家店，才找齊100本，」貝佐斯挖苦說－－在亞馬遜網頁上，大概1秒鐘就可搜羅到手。
除了掌握網路企業「科技取勝」的基本商業模式外，執行長貝佐斯透過觀察和試誤累積的一連串新策略，也幫亞馬遜開創了新獲利來源。「策略聯盟」即為其中之一，當亞馬遜建立了龐大的電子商務平台，這平台除了運作「亞馬遜商務」，也可以運作「實體店商務」，由公元2000年起，和亞馬遜締結盟約的實體商店已經高達30家，包括玩具反斗城、GAP成衣、Target電器，他們支付亞馬遜一定比例佣金，而這些佣金幾乎就等於淨利，因為亞馬遜不必支付倉儲物流等成本，而消費者也因有更多選擇而滿意亞馬遜的服務。
**中央集權式的高壓管理
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今年四月，美國密西根大學商學院公佈每季一次的「全美消費者滿意調查」（ACSI），亞馬遜在統計納入的206個品牌或店家中，以88分取得第一名；在電子商務類項目中，亞馬遜則是連莊獲得第一，「亞馬遜可說已掌握線上書店龍頭位置，但亞馬遜正試著五花八門、無所不賣，成為第一家線上百貨公司，」負責調查工作的密西根教授佛耐爾（Claes Fornell）指出：「消費者對它的期待也正在最高點，它必須更嚴格地管理，不讓重複不改的錯誤一再發生」。
在最賺錢的書籍、音樂、DVD和錄影帶市場成功後，貝佐斯現在的野心是跨入到人類家庭每一件消費品，而如何將「亞馬遜書店」的成功經驗，複製到「亞馬遜百貨公司」，甚至「世界亞馬遜超商」（目前亞馬遜共有5家海外網站），對貝佐斯是一大挑戰。
身為創辦人兼執行長，貝佐斯不修邊幅、捧腹大笑的禿頭、幽默機智的言詞，搶盡媒體的目光，但正因他聰穎絕倫，所以身邊永遠容不下另一群有主見的經營者，而這對他的世界級事業藍圖無疑是沉重考驗。根據亞馬遜的人事資料指出，過去一年中，50位高階主管中有20人請辭走路，其中包括國際業務副總裁和財務長，他們一部份人跳槽獲得更好職位，更有一部份則是因承受貝佐斯過大的工作壓力，而離開企業職場。
《財星》主筆佛格斯坦（Fred Vogelstein）在走訪亞馬遜倉庫和總部之後，完整見識了貝佐斯高壓管理的中央集權模式：他對主管的數字管理要求幾乎毫無止境，無論是生產力、進度或者效率，「他永遠期望你只用30分鐘，就能完成1小時才做得完的工作，」佛格斯坦轉述一位同事說。貝佐斯對於自認重要的決策，幾乎無役不與，而偏偏每一件事他都認為重要，例如2001年和玩具反斗城簽訂的策略聯盟合約，他是逐字逐句下去親身改寫，正由於貝佐斯以過人精力參與每一項事務，使得過去三年內亞馬遜總能以第一時間反映顧客需求，企業團隊執行力遠超過同業競爭者，也使許多不可能的創新（賣競爭者的商品，賣策略夥伴的競爭性商品）在亞馬遜大部份同事的反對下終能堅持推出。
**困頓中體驗出創業家精神
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亞馬遜勝利方程式的軌跡已經很明顯：大量投資於科技基礎建設，使得網站能源源不斷帶進營收，而不須大幅增加成本；規模經濟優勢，又使它「進貨成本」與「執行訂單成本」大幅下降，獲利空間愈來愈大。摩根士丹利在四月專為亞馬遜製作的「Digital World」投資報告就指出：美國電子商務零售業至今仍僅佔全部零售業市場的1.65%而已，已經試驗出成功模式的亞馬遜未來成長空間，才剛剛起步而已。
但是要打造另一個新的亞馬遜，是一件容易事嗎？
如果你不是一個意志堅定的Internet創業家，能夠排除股票市場對你的風言風語；如果你不夠聰明、自信、果斷，而且還有無窮體力與三分霸道，你將如何在沒有蛛絲馬跡的市場裡，探索到先行者的新管理和新策略？而如果你又不是在一個金融體制多樣化、視風險投資為家常便飯的美國，你如何能像貝佐斯樣「借貸」到22億美金（770億台幣），完成這場Internet大試驗的序曲？
也許Amazon.com帶給台灣的最大啟示，並非移植貝佐斯的成功方程式，而是回到他自身體驗的創業家精神吧－－「創業來，我只認定公司只做三樣事－－listen（傾聽客戶需求）、invent（開發服務）、personalize（個人化服務），」貝佐斯說；在他4到16歲那段日子，他與外祖父一同生活在3000人的南方牧場小鎮，沒有商業也沒有服務業，所有事都得自己來，也就在那種困頓的生活中，他看到外祖父如何把一樣樣不專精的生活中工作，練到出神入化，「只要專注，就可以做好所有事，甚至那些你不知該如何開始的事，」貝佐斯說道。
