反敗為勝,Amazon有個方程式

2003.06.15 by
數位時代
反敗為勝,Amazon有個方程式
6月21日這天,是全世界郵差和快遞公司難忘的日子,因為《哈利波特》第五集--《哈利波特與鳳凰令》(Harry Potter and the ...

6月21日這天,是全世界郵差和快遞公司難忘的日子,因為《哈利波特》第五集--《哈利波特與鳳凰令》(Harry Potter and the Order of the Phoenix)即將在這天出版。
在這次的出版計畫裡,英國出版商Bloomsbury一下子就印了250萬本,但你猜:誰給了它這麼大勇氣?沒錯,是亞馬遜(Amazon.com)!由今年1月中亞馬遜提供預售服務起,光它的英國店就已賣掉30萬本(一本本疊起來,是兩座聖母峰的高度),而美國店訂貨量則超過55萬本(總重770公噸,相當3.5座自由女神像),總計在6月21日這天,亞馬遜要郵寄100萬本《哈利波特》第五集到全世界客戶手上,創下世界單一書店銷售歷史紀錄。
也就在全世界這四個月來瘋狂於《哈利波特》之時,亞馬遜的股價卻默默爬升,在5月30日這天,盤中創下35.89一股的價位,和它2001年9月28日那天的5.97美元近年最低收盤價比起來,足足漲了6倍,如果把軟、硬體公司微軟、戴爾電腦、思科、IBM等近一年股價來相比,它居然是美國科技產業裡表現最好的一員。
「每一件我們曾對Internet所做的描述和預測,現在都發生了,」2年前在一股12美元價位買進亞馬遜股票的英特爾董事長葛洛夫(Andy Grove)說。

**為何Amazon能再起

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《哈利波特》和Amazon.com都是20世紀人類最後一個十年所開創的傳奇,但對全世界做生意的人來說,亞馬遜卻彷彿更像是一個指標--它的成功或失敗,決定人類的電子商務(e-commerce)夢想到底是泡沫,還是真有可為。
「是dot.com(電子商店)還是dot.con(電子欺騙)?」對比兩年前華爾街一片看壞亞馬遜,現在站在亞馬遜執行長兼創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)身邊的,可是有1.5個「上帝」--除了科技大老葛洛夫,還有「半個」投資之神華倫‧巴菲特(Warren Buffet)。
巴菲特一向對科技股敬而遠之,多年來他坦承「看不懂」科技公司的獲利方程式,他旗下的投資公司也始終沒有買進亞馬遜股票,但引人好奇的是,由去年到今年,他卻張手不斷買進價值4.59億美金亞馬遜的公司債,成為Amazon.com最大債主之一。難道他不怕亞馬遜倒閉嗎?在接受美國《財星》半月刊(Fortune)訪問時,他打趣地說:「我玩電腦8到10年了,但我只對3種網路公司付過錢--《華爾街日報》電子版、線上橋牌,另一個就是來自Amazon的書。」巴菲特的財務風險意識一向機敏過人,但也再簡單自然不過,他會買進Amazon公司債完全出自他自己的親身經驗:「我不知道Amazon這小子到底會長大到150磅,還是300磅重;但我可以確定的是--它絕不是個『厭食症患者』!」

**用經營績效粉碎看衰論調

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不論是葛洛夫的先見之明,還是巴菲特的靈光一現,執行長貝佐斯認為亞馬遜重獲華爾街青睞,不是來自兩位大老的背書,而是亞馬遜經營績效大幅躍進--是一連串真實無比的數字,打破了看衰它的眾家分析師眼鏡。
第一個指標是「營收大幅成長,而虧損卻急劇縮小」。以年度數字來說,亞馬遜2002營收39.1億美金,比起前一年成長了26%,但淨利虧損由前一年的5.7億美元,縮小到1.5億美元,如果把非營業性支出剔除不計,則是創業7年來首度出現獲利--小賺6000萬美金。以今年第一季而論,它營收10.8億美金、淨利小虧1千萬美金,都是歷年最佳紀錄,「如果沒有意外,」貝佐斯說:「2003將是亞馬遜正式獲利的一年。」
第二個指標是「效率大幅提升,而投資卻不再花大錢」。亞馬遜過去三年大幅虧損的主因,乃是它借了20億美元投資6座發貨倉庫、開發或買下新網路技術,但由去年起這些支出都不再大幅增加,而效益卻快速展現。最明顯的例子是代表流通業經營指標的「商品週轉率」(貨架商品流動頻率),亞馬遜達到驚人的19.3次/年,遠遠超過實體和虛擬的其它零售業;售貨毛利率(operating margin)也因更精準的預測與倉儲管理,由前一年的3%提升一倍到6%,與世界第一大零售巨人威名百貨(Wal-Mart)並駕齊驅。
當營收成長速率不變,成本下滑趨勢明顯,投資專家開始預估:亞馬遜大賺錢的時代已指日可待。過去三年悶不吭聲、陸續買進Amazon.com股票,並成為亞馬遜最大外部股東的Legg Mason資產管理公司資深副總裁拉普娜(Lisa Rapuano)女士就估計:到公元2007年,Amazon.com的年營收可以到80億美元,獲利可到8億美金,成為美國最賺錢的零售業。

**對創新的堅持

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對華爾街投資人來說,「財務報表」數字反映的是投資價值;但對全世界的Internet創業家而言,他們毋寧更關心:亞馬遜是如何揣摩Internet的潛能、如何克服經營困難,又如何經歷「.com風暴」而不亂,終究打造出勝利方程式?
這一切又都要從貝佐斯這個人物說起。
管理學宗師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)對創業家所提出的兩項特色--「渴望新事務」(greedy for new things)與「企業X光」,用來描述貝佐斯再也恰當不過。「渴望新事務」的創新,不是說胡亂創新,而是找出具有吸引力、且使管理者感到有利可圖的事務;而「企業X光」則指的是提供屬下「尋求正確問題的工具」,藉此管理者可來判斷需要什麼創新,成本多少,該分配多少資源。
相對於絕大部份Internet創業家,貝佐斯是一個「工作狂」,也是一個「執著創新」的工作狂,這使得Amazon.com過去做過不少錯事,但做對的卻也比做錯的多更多。
出身普林斯敦大學電機系,28歲就在華爾街投資公司賺到100萬美金的年薪,貝佐斯並非一個只想賣掉股票走人的投機型創業家,也不是白日夢型的傻小子。在他對投資法人做簡報的Powerpoint投影片中,永遠都有一張資料卡,上面是兩張圖表的比較--左邊是節節上升的「美國城市每平方英尺的地租趨勢線圖」,右邊是陡峭下降的「電腦每百萬指令(MIPS)的成本趨勢線圖」,打從他離開紐約往西雅圖創業而去的那天起,他就相信網路零售業的成本優勢一定會擊敗實體零售業,差別只在執行的方法,和對創新的堅持。
美國投資銀行摩根士丹利在今年四月的研究報告中指出:亞馬遜能持續不斷吸引新客戶的主要原因,就是能不斷提供創新的「消費者採買經驗」。舉例而言:由去年開始,消費者在亞馬遜「逛」書店時,也開始可以享受「翻書」的服務(「Look Inside the Book」),消費者可以試閱幾十頁不等的實體頁面;每當消費者購書超過25元,即可享受免郵費送書(「FREE Super Saver Shipping」);在同一本新書網頁上,消費者還可看到「第三方」(Third Party,通常是舊書商或求售的個人)較便宜的「回頭書」報價,亞馬遜毫不顧慮因此新書訂單被搶走;除此之外,亞馬遜也有實虛並濟的「店頭取件」(「In-Store Pick-Up」)服務,美國消費者可以在Borders書店、Circuit City電器城、Office-Depot文具店等策略聯盟實體商店取貨,以節省郵資運費。
但在創新的同時,貝佐斯又如何運用他的「企業X光」來管理創新的風險?他如何確保消費者對這項服務會滿意,而不淪為無謂的投資?

**讓數字說話

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亞馬遜老同事科瑞(Bill Curry)指出:他使用的方法是無所不用其極的「數字管理」。亞馬遜同仁都知道這位獨行俠創業家的「惡習」--從不相信管理者的直覺和判斷,一切都要拿數字來討論。每一週的經營管理會議上,亞馬遜高階主管聚集一堂,討論新產品、新策略、新成本節約方案,貝佐斯會要求每一位主管提出所有可能的數據來辯論或做判斷,使得這四小時會議「活像一場博士論文的口試」。負責後勤倉儲和客戶服務的副總裁威爾克(Jeff Wilke)就不諱言:為了做好這份差事,他每週要仔細看過300張以上的圖表,以便當貝佐斯一問時能馬上據理力爭。像上面所提的各項服務,都是透過每位顧客結帳前的「點擊次數」(contacts per order)一一推導出來,亞馬遜統計:顧客只要點選書籍網頁次數愈多,購買量就愈大;而且單筆25美元的消費也是最容易就出手的金額,果不其然,免郵費送書服務一推出,馬上就帶來大筆生意,今年年中以後,接乎全美所有網站都跟進了這項服務,而每位亞馬遜結帳客戶的點擊次數也成長13%。
然而不論要提出眼睛一亮的服務創意,或是能撥雲見霧的犀利X光檢測,貝佐斯都認為是奠基在「科技基礎建設」上,一切管理才有效果。「在實體流通業有一句老諺語:地點、地點和地點,」貝佐思說:「但在我們這兒,三件最重要的事是:科技、科技、科技。」要提出新服務(例如「第三方」賣書平台)、要保證顧客準時收到書(檢書與倉儲條碼系統)、要降低成本(例如預購機制和庫存預估進貨系統),在在都需要科技;而即使網路沒有「貨架多寡」的限制,但要如何讓伺服器間的龐大資料跑得順又快,還是得靠科技。事實上,造成亞馬遜過去大虧損的投資都在累積這些技術,幸運的是這些投資都已經大功告成,貝佐斯指出:「現在是收成的時候了。」
以分佈全美、每座平均投資金額5000萬美金的6座倉庫為例,在單座可容納300萬件各類商品的2萬坪空間裡,配備無線網路手持電腦、開著堆高機的檢貨工人,第一時間就能找到商品,四通八達的輸送帶自動分類盒裝商品,紅外線掃描光束自動執行出貨程序。去年耶誕節旺季,每座工廠平均一小時可處理1萬1000件盒裝訂單,效率無與倫比。此外,在「書籍類比」(你買這本,同類還有哪些?)、「單鍵訂購」(按一鍵,就可執行已設定的訂貨流程)、「商品交互檢索」(跟你同樣買這本的讀者,他們還買哪些?)等服務技術上,亞馬遜同樣是花了大錢買來。

**建立龐大的電子商務平台

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科技不只能帶來生意,當然也可用來降低成本,貝佐斯最津津樂道的,就是存貨週轉率(19.3次/年)、發貨倉庫效率(較3年前提升300%)雙向突擊,打得實體對手無法招架。他舉2002年全美「暢銷100本書」(Bestseller 100)的亞馬遜售價和實體大書店售價來比較,如果買齊100本,亞馬遜售價整整比對手便宜366美元(1195 vs. 1561),其中72本的亞馬遜售價比對手便宜,只有3本輸給對手(貝佐斯為此馬上去電腦上調低這3本書售價),「更糟的是,我們工作同仁在實體書店花了6小時,跑了4家店,才找齊100本,」貝佐斯挖苦說--在亞馬遜網頁上,大概1秒鐘就可搜羅到手。
除了掌握網路企業「科技取勝」的基本商業模式外,執行長貝佐斯透過觀察和試誤累積的一連串新策略,也幫亞馬遜開創了新獲利來源。「策略聯盟」即為其中之一,當亞馬遜建立了龐大的電子商務平台,這平台除了運作「亞馬遜商務」,也可以運作「實體店商務」,由公元2000年起,和亞馬遜締結盟約的實體商店已經高達30家,包括玩具反斗城、GAP成衣、Target電器,他們支付亞馬遜一定比例佣金,而這些佣金幾乎就等於淨利,因為亞馬遜不必支付倉儲物流等成本,而消費者也因有更多選擇而滿意亞馬遜的服務。

**中央集權式的高壓管理

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今年四月,美國密西根大學商學院公佈每季一次的「全美消費者滿意調查」(ACSI),亞馬遜在統計納入的206個品牌或店家中,以88分取得第一名;在電子商務類項目中,亞馬遜則是連莊獲得第一,「亞馬遜可說已掌握線上書店龍頭位置,但亞馬遜正試著五花八門、無所不賣,成為第一家線上百貨公司,」負責調查工作的密西根教授佛耐爾(Claes Fornell)指出:「消費者對它的期待也正在最高點,它必須更嚴格地管理,不讓重複不改的錯誤一再發生」。
在最賺錢的書籍、音樂、DVD和錄影帶市場成功後,貝佐斯現在的野心是跨入到人類家庭每一件消費品,而如何將「亞馬遜書店」的成功經驗,複製到「亞馬遜百貨公司」,甚至「世界亞馬遜超商」(目前亞馬遜共有5家海外網站),對貝佐斯是一大挑戰。
身為創辦人兼執行長,貝佐斯不修邊幅、捧腹大笑的禿頭、幽默機智的言詞,搶盡媒體的目光,但正因他聰穎絕倫,所以身邊永遠容不下另一群有主見的經營者,而這對他的世界級事業藍圖無疑是沉重考驗。根據亞馬遜的人事資料指出,過去一年中,50位高階主管中有20人請辭走路,其中包括國際業務副總裁和財務長,他們一部份人跳槽獲得更好職位,更有一部份則是因承受貝佐斯過大的工作壓力,而離開企業職場。
《財星》主筆佛格斯坦(Fred Vogelstein)在走訪亞馬遜倉庫和總部之後,完整見識了貝佐斯高壓管理的中央集權模式:他對主管的數字管理要求幾乎毫無止境,無論是生產力、進度或者效率,「他永遠期望你只用30分鐘,就能完成1小時才做得完的工作,」佛格斯坦轉述一位同事說。貝佐斯對於自認重要的決策,幾乎無役不與,而偏偏每一件事他都認為重要,例如2001年和玩具反斗城簽訂的策略聯盟合約,他是逐字逐句下去親身改寫,正由於貝佐斯以過人精力參與每一項事務,使得過去三年內亞馬遜總能以第一時間反映顧客需求,企業團隊執行力遠超過同業競爭者,也使許多不可能的創新(賣競爭者的商品,賣策略夥伴的競爭性商品)在亞馬遜大部份同事的反對下終能堅持推出。

**困頓中體驗出創業家精神

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亞馬遜勝利方程式的軌跡已經很明顯:大量投資於科技基礎建設,使得網站能源源不斷帶進營收,而不須大幅增加成本;規模經濟優勢,又使它「進貨成本」與「執行訂單成本」大幅下降,獲利空間愈來愈大。摩根士丹利在四月專為亞馬遜製作的「Digital World」投資報告就指出:美國電子商務零售業至今仍僅佔全部零售業市場的1.65%而已,已經試驗出成功模式的亞馬遜未來成長空間,才剛剛起步而已。
但是要打造另一個新的亞馬遜,是一件容易事嗎?
如果你不是一個意志堅定的Internet創業家,能夠排除股票市場對你的風言風語;如果你不夠聰明、自信、果斷,而且還有無窮體力與三分霸道,你將如何在沒有蛛絲馬跡的市場裡,探索到先行者的新管理和新策略?而如果你又不是在一個金融體制多樣化、視風險投資為家常便飯的美國,你如何能像貝佐斯樣「借貸」到22億美金(770億台幣),完成這場Internet大試驗的序曲?
也許Amazon.com帶給台灣的最大啟示,並非移植貝佐斯的成功方程式,而是回到他自身體驗的創業家精神吧--「創業來,我只認定公司只做三樣事--listen(傾聽客戶需求)、invent(開發服務)、personalize(個人化服務),」貝佐斯說;在他4到16歲那段日子,他與外祖父一同生活在3000人的南方牧場小鎮,沒有商業也沒有服務業,所有事都得自己來,也就在那種困頓的生活中,他看到外祖父如何把一樣樣不專精的生活中工作,練到出神入化,「只要專注,就可以做好所有事,甚至那些你不知該如何開始的事,」貝佐斯說道。

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