菲奧莉娜力拼IBM的新武器

2003.06.01 by
數位時代
菲奧莉娜力拼IBM的新武器
5月初,美國西岸仍有涼意,科技業重鎮矽谷卻有回暖的跡象。成立64年,矽谷文化的典型企業惠普,在與康柏合併的週年慶祝會上,穿著合身阿曼尼深色套...

5月初,美國西岸仍有涼意,科技業重鎮矽谷卻有回暖的跡象。成立64年,矽谷文化的典型企業惠普,在與康柏合併的週年慶祝會上,穿著合身阿曼尼深色套裝的惠普執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina),對著台下上百位科技菁英發表演說,宣佈公司未來的重大發展方向。這一次,她演說的重點不是PC、主機或是印表機這些產品,而是全球惠普人稱為AE(Adaptive Enterprise,活成長企業)的戰略計畫,把目標指向資訊服務龍頭IBM。「合併1年後的今天,我們可以自信地侃侃而談,就是因為我們有了AE計畫,」她強調。
AE計畫要讓新惠普從硬體產品轉型為提供企業資訊服務,範圍涵蓋企業內部流程的資訊系統整合,到提供委外軟硬體架構的資訊服務。「企業競爭講究的是靈活應變環境變化,背後牽涉複雜的資訊架構,這是資訊廠商的機會,」台灣惠普董事長何薇玲解讀。目前,針對不同的功能需求,惠普已經規劃了如資訊委外、資訊安全、資訊管理、CRM、ERP等10種解決方案。

**推出資訊服務再造高毛利

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惠普看上的,是資訊服務市場有較高的毛利及成長空間。與硬體只有6%到15%的毛利率相比,資訊服務普遍享有20%以上的毛利率,而根據Dataquest統計指出,自2003年起,未來4年全球資訊服務市場成長率分別為6.2%、7.1%、7.8%、7.9%,呈現一路成長的趨勢,在眾多硬體面臨零成長和負成長的高原期,資訊服務就成了希望所寄。
對企業客戶而言,為何資訊服務的重要性與成長性,遠高於單純的硬體或軟體?「不懂客戶的流程以及所面對的問題,已經很難獲得客戶認同,」台灣IBM業務諮詢服務事業部協理劉效成指出,就好比賣PC,以前是告訴客戶CPU多快,現在客戶則會問:「它能幫我做什麼?」
企業的資訊架構是根據商業模式而打造,資訊服務廠商的核心能力,就是要先能了解企業內部特定的流程(如生產、銷售、存貨管理),進而整合出企業所需的資訊架構,「只停留在軟、硬體層次,沒有向上整合商業模式的能力,附加價值很低。」
然而,對惠普而言,發展資訊服務,也有來自內部更重要的任務。資訊服務扮演資訊產業火車頭的角色,因為根據客戶所需,規劃完資訊架構後,相關的軟、硬體設備,才能跟著走進企業內,「資訊服務對惠普而言,除了是營運部門外,也是其他產品的重要通路,」台灣惠普服務事業群總經理黃志明說。

**挑戰IBM的龍頭地位

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根據2002年惠普的營收分析,在整體572.6億美元中,印表機、PC、主機、資訊服務四大部門比重分別為35.5%、25.7%、19.9%、15.9%,人力編制最大的資訊服務,並非惠普最大的營收部門。相較之下,2002年IBM資訊服務部門佔整體營收的44.8%。黃志明指出,HP其他三大部門,不僅是全球市佔率前3名的產品,也是惠普的競爭優勢,「資訊服務做得好,會回饋到整體的品牌價值上。」
也因此,惠普積極發展資訊服務的新策略,就直接挑戰了IBM的龍頭地位。根據Dataquest統計指出,2001年全球資訊服務市場中,合併前的康柏與惠普,分別以1.3%、1.1%的市佔率排名第8及第13名,遠遠落後市佔率6.5%排名第1的IBM,但合併後的新惠普,以2.4%的市佔率,一躍成為排名第3,已是市場中的重要廠商。
去年底,IBM率先提出「隨選即用電子商業」(e-Business on Demand),推動企業將非核心的運算能力或是商業流程(如人力資源、財務系統、客服中心等)等資訊架構委外,讓e化能像水、電等公共事業一般,用多少付費多少,進而帶動商業模式的轉變。但在4月中,惠普硬是從IBM的手中,搶下寶僑家品(P&G)一張10年30億美元資訊委外的訂單,並陸續與易利信(Ericsson)及愛爾蘭銀行(Bank of Ireland)簽下合約,「若不是這幾張大訂單挹注,惠普服務團隊合併週年的成績單,恐怕就沒那麼亮麗了,」《Business 2.0》指出。
委外的資訊服務成為兩家必爭之地,在於企業的實際需求上。華碩資訊長鮑詩詞指出,現在企業經營環境變化不斷加快,相對應的資訊建設也得要彈性應變,「一個資訊專案能適用半年以上而不修改,已經是非常了不起了!」面對日益加速的經營變化,「有時資訊部門同事,半夜三、四點還會收到我的e-mail,而我也會馬上收到回覆,原來大夥兒都還在熬夜奮鬥,」他舉例。
就是因為企業在市場變化腳步後面苦苦追趕的現況,因此造就了將資訊架構交給專業廠商代管的委外資訊服務興起,IBM與惠普,都正在市場上激烈競爭,但兩家廠商的發展策略卻是南轅北轍。

**產業顧問vs.系統整合專家

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IBM的發展主軸,致力在產品線的完整,開發各式的軟、硬體平台,並在去年買下適華庫寶(PWCC),跨入顧問諮詢的領域;惠普的發展方向,則是鎖定在硬體本業上,其他領域則與各資訊大廠策略聯盟。同時身為雙方平台上重要ERP合作夥伴的艾德華(J.D. Edwards)台灣總經理莊英俊比較:「IBM打的是顧問、軟體、硬體一波波攻守有序的陣地戰,惠普則是組產業聯軍合圍與包抄。」但要真正推動市場起飛,對兩家廠商而言,仍是一場長期的戰役,「目前,委外服務具體內容尚未明朗,企業接受度如何仍有待考驗,主要還是行銷口號,」莊英俊觀察。
台灣IBM全球服務事業部總經理羅永堅指出,合併適華庫寶後,補足前端顧問諮詢的能力,在全球資訊服務市場中,IBM是唯一擁有顧問與系統整合能力的廠商,「擁有整體美,」IBM花了10年的時間,才打造出完整資訊服務的能力,惠普、微軟、甲骨文等競爭對手,主要能力則在軟硬體的架構上。除了資訊服務的能力外,IBM在主機晶片、伺服器應用平台、資料庫、協同作業、系統管理等軟硬體上,也擁有自己開發的產品。
「產業競爭如同物種競爭,適者生存的往往不是體積最大,」何薇玲點明惠普的競爭策略與IBM不同。惠普的核心能力,主要為主機等硬體架構,在軟體及顧問方面,則分別與微軟、甲骨文、BEA及Accenture等各領域大廠合作,希望針對企業不同的需要,提供靈活與彈性的資訊架構,「惠普只要維持核心競爭力。」
集中核心能力的策略佈局,同樣也反映在惠普發展軟體產品的長期態度。目前,在軟體平台上,惠普12年來,主要發展系統管理軟體Openview,因為那直接影響硬體效能的分配與管理,「IBM與惠普將來長得會越來越不像,IBM越來越像產業顧問,惠普則會越來越像系統整合專家,」台灣惠普企業關鍵系統暨軟體事業處總經理廖仁祥指出。

**兩強競爭帶出新商機

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兩家大廠在委外資訊服務的競爭,也將為其他規模較小的軟體廠商創造出新商機。因為大廠主導了明確的市場趨勢甚至平台規格,IDC分析師李嘉林舉例,以金融市場為例,在跨行轉帳、交易認證等利基市場上,「因此產生了許多名不見經傳,但產品訴求明確的小廠。」此外,「專業委外與分工,是企業管理的顯學,」本土ERP廠商鼎新電腦總裁古豐永也指出,大型企業對資訊委外的需求與接受度較高,會是市場第一波的主力客戶,進而創造出明確的方向,「抓對發展的方向,成功機會比以往市場分歧時更大。」
究竟兩家廠商在市場的競爭優劣為何?
開發「產品生命週期管理」(PLM)軟體的參數科技(PTC)北太平洋區副總裁蘇玉龍比較,以台灣為例,惠普結合康柏的資源,在本身業務的科技製造業,熟悉產業know-how,資訊服務較佔優勢;而在金融業,需要龐大的資料運算處理,企業客戶對資訊架構又較為陌生,以產業顧問型態的IBM,則擁有另外一片天,「雙方各有擅場。」

**徹底轉型服務業

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面對競爭對手的強力挑戰,IBM業務諮詢服務事業部協理劉效成指出,委外資訊服務是企業e化全新的概念,「歡迎更多後進競爭者,一起加入教育市場的行列。」台灣惠普服務事業群總經理黃志明也指出:「惠普與IBM激烈競爭的背後,企業客戶擁有更多的選擇與比較,是最終的贏家。」
客戶或許會成為「最終」的贏家,但在「現階段」會不會成為贏家,倒很難說。不管是「隨選即用電子商業」還是「活成長企業」,目前多屬紙上談兵,要實現承諾交出成績,所需的大多數軟體和使用環境都還不存在或不成熟,這使得雙方口號雖然喊地響亮,卻拿不出真正的客戶名單。
不過,對年營業額各達831和565億美元的IBM和惠普而言,本身已是龐然大物,他們原先所在的產業,早進入成熟期無法再提供成長養份,發展資訊服務新事業不是選擇,而是必然的決定。有了這兩位巨人的背書和投入,電腦業也將從製造業的角色,徹底轉型為服務業,不僅賣商品給客戶,更銷售解決問題的能力。

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