5月初，美國西岸仍有涼意，科技業重鎮矽谷卻有回暖的跡象。成立64年，矽谷文化的典型企業惠普，在與康柏合併的週年慶祝會上，穿著合身阿曼尼深色套裝的惠普執行長菲奧莉娜（Carly Fiorina），對著台下上百位科技菁英發表演說，宣佈公司未來的重大發展方向。這一次，她演說的重點不是PC、主機或是印表機這些產品，而是全球惠普人稱為AE（Adaptive Enterprise，活成長企業）的戰略計畫，把目標指向資訊服務龍頭IBM。「合併1年後的今天，我們可以自信地侃侃而談，就是因為我們有了AE計畫，」她強調。
AE計畫要讓新惠普從硬體產品轉型為提供企業資訊服務，範圍涵蓋企業內部流程的資訊系統整合，到提供委外軟硬體架構的資訊服務。「企業競爭講究的是靈活應變環境變化，背後牽涉複雜的資訊架構，這是資訊廠商的機會，」台灣惠普董事長何薇玲解讀。目前，針對不同的功能需求，惠普已經規劃了如資訊委外、資訊安全、資訊管理、CRM、ERP等10種解決方案。
**推出資訊服務再造高毛利
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惠普看上的，是資訊服務市場有較高的毛利及成長空間。與硬體只有6%到15%的毛利率相比，資訊服務普遍享有20%以上的毛利率，而根據Dataquest統計指出，自2003年起，未來4年全球資訊服務市場成長率分別為6.2%、7.1%、7.8%、7.9%，呈現一路成長的趨勢，在眾多硬體面臨零成長和負成長的高原期，資訊服務就成了希望所寄。
對企業客戶而言，為何資訊服務的重要性與成長性，遠高於單純的硬體或軟體？「不懂客戶的流程以及所面對的問題，已經很難獲得客戶認同，」台灣IBM業務諮詢服務事業部協理劉效成指出，就好比賣PC，以前是告訴客戶CPU多快，現在客戶則會問：「它能幫我做什麼？」
企業的資訊架構是根據商業模式而打造，資訊服務廠商的核心能力，就是要先能了解企業內部特定的流程（如生產、銷售、存貨管理），進而整合出企業所需的資訊架構，「只停留在軟、硬體層次，沒有向上整合商業模式的能力，附加價值很低。」
然而，對惠普而言，發展資訊服務，也有來自內部更重要的任務。資訊服務扮演資訊產業火車頭的角色，因為根據客戶所需，規劃完資訊架構後，相關的軟、硬體設備，才能跟著走進企業內，「資訊服務對惠普而言，除了是營運部門外，也是其他產品的重要通路，」台灣惠普服務事業群總經理黃志明說。
**挑戰IBM的龍頭地位
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根據2002年惠普的營收分析，在整體572.6億美元中，印表機、PC、主機、資訊服務四大部門比重分別為35.5%、25.7%、19.9%、15.9%，人力編制最大的資訊服務，並非惠普最大的營收部門。相較之下，2002年IBM資訊服務部門佔整體營收的44.8%。黃志明指出，HP其他三大部門，不僅是全球市佔率前3名的產品，也是惠普的競爭優勢，「資訊服務做得好，會回饋到整體的品牌價值上。」
也因此，惠普積極發展資訊服務的新策略，就直接挑戰了IBM的龍頭地位。根據Dataquest統計指出，2001年全球資訊服務市場中，合併前的康柏與惠普，分別以1.3%、1.1%的市佔率排名第8及第13名，遠遠落後市佔率6.5%排名第1的IBM，但合併後的新惠普，以2.4%的市佔率，一躍成為排名第3，已是市場中的重要廠商。
去年底，IBM率先提出「隨選即用電子商業」（e-Business on Demand），推動企業將非核心的運算能力或是商業流程（如人力資源、財務系統、客服中心等）等資訊架構委外，讓e化能像水、電等公共事業一般，用多少付費多少，進而帶動商業模式的轉變。但在4月中，惠普硬是從IBM的手中，搶下寶僑家品（P&G）一張10年30億美元資訊委外的訂單，並陸續與易利信（Ericsson）及愛爾蘭銀行（Bank of Ireland）簽下合約，「若不是這幾張大訂單挹注，惠普服務團隊合併週年的成績單，恐怕就沒那麼亮麗了，」《Business 2.0》指出。
委外的資訊服務成為兩家必爭之地，在於企業的實際需求上。華碩資訊長鮑詩詞指出，現在企業經營環境變化不斷加快，相對應的資訊建設也得要彈性應變，「一個資訊專案能適用半年以上而不修改，已經是非常了不起了！」面對日益加速的經營變化，「有時資訊部門同事，半夜三、四點還會收到我的e-mail，而我也會馬上收到回覆，原來大夥兒都還在熬夜奮鬥，」他舉例。
就是因為企業在市場變化腳步後面苦苦追趕的現況，因此造就了將資訊架構交給專業廠商代管的委外資訊服務興起，IBM與惠普，都正在市場上激烈競爭，但兩家廠商的發展策略卻是南轅北轍。
**產業顧問vs.系統整合專家
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IBM的發展主軸，致力在產品線的完整，開發各式的軟、硬體平台，並在去年買下適華庫寶（PWCC），跨入顧問諮詢的領域；惠普的發展方向，則是鎖定在硬體本業上，其他領域則與各資訊大廠策略聯盟。同時身為雙方平台上重要ERP合作夥伴的艾德華（J.D. Edwards）台灣總經理莊英俊比較：「IBM打的是顧問、軟體、硬體一波波攻守有序的陣地戰，惠普則是組產業聯軍合圍與包抄。」但要真正推動市場起飛，對兩家廠商而言，仍是一場長期的戰役，「目前，委外服務具體內容尚未明朗，企業接受度如何仍有待考驗，主要還是行銷口號，」莊英俊觀察。
台灣IBM全球服務事業部總經理羅永堅指出，合併適華庫寶後，補足前端顧問諮詢的能力，在全球資訊服務市場中，IBM是唯一擁有顧問與系統整合能力的廠商，「擁有整體美，」IBM花了10年的時間，才打造出完整資訊服務的能力，惠普、微軟、甲骨文等競爭對手，主要能力則在軟硬體的架構上。除了資訊服務的能力外，IBM在主機晶片、伺服器應用平台、資料庫、協同作業、系統管理等軟硬體上，也擁有自己開發的產品。
「產業競爭如同物種競爭，適者生存的往往不是體積最大，」何薇玲點明惠普的競爭策略與IBM不同。惠普的核心能力，主要為主機等硬體架構，在軟體及顧問方面，則分別與微軟、甲骨文、BEA及Accenture等各領域大廠合作，希望針對企業不同的需要，提供靈活與彈性的資訊架構，「惠普只要維持核心競爭力。」
集中核心能力的策略佈局，同樣也反映在惠普發展軟體產品的長期態度。目前，在軟體平台上，惠普12年來，主要發展系統管理軟體Openview，因為那直接影響硬體效能的分配與管理，「IBM與惠普將來長得會越來越不像，IBM越來越像產業顧問，惠普則會越來越像系統整合專家，」台灣惠普企業關鍵系統暨軟體事業處總經理廖仁祥指出。
**兩強競爭帶出新商機
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兩家大廠在委外資訊服務的競爭，也將為其他規模較小的軟體廠商創造出新商機。因為大廠主導了明確的市場趨勢甚至平台規格，IDC分析師李嘉林舉例，以金融市場為例，在跨行轉帳、交易認證等利基市場上，「因此產生了許多名不見經傳，但產品訴求明確的小廠。」此外，「專業委外與分工，是企業管理的顯學，」本土ERP廠商鼎新電腦總裁古豐永也指出，大型企業對資訊委外的需求與接受度較高，會是市場第一波的主力客戶，進而創造出明確的方向，「抓對發展的方向，成功機會比以往市場分歧時更大。」
究竟兩家廠商在市場的競爭優劣為何？
開發「產品生命週期管理」（PLM）軟體的參數科技（PTC）北太平洋區副總裁蘇玉龍比較，以台灣為例，惠普結合康柏的資源，在本身業務的科技製造業，熟悉產業know-how，資訊服務較佔優勢；而在金融業，需要龐大的資料運算處理，企業客戶對資訊架構又較為陌生，以產業顧問型態的IBM，則擁有另外一片天，「雙方各有擅場。」
**徹底轉型服務業
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面對競爭對手的強力挑戰，IBM業務諮詢服務事業部協理劉效成指出，委外資訊服務是企業e化全新的概念，「歡迎更多後進競爭者，一起加入教育市場的行列。」台灣惠普服務事業群總經理黃志明也指出：「惠普與IBM激烈競爭的背後，企業客戶擁有更多的選擇與比較，是最終的贏家。」
客戶或許會成為「最終」的贏家，但在「現階段」會不會成為贏家，倒很難說。不管是「隨選即用電子商業」還是「活成長企業」，目前多屬紙上談兵，要實現承諾交出成績，所需的大多數軟體和使用環境都還不存在或不成熟，這使得雙方口號雖然喊地響亮，卻拿不出真正的客戶名單。
不過，對年營業額各達831和565億美元的IBM和惠普而言，本身已是龐然大物，他們原先所在的產業，早進入成熟期無法再提供成長養份，發展資訊服務新事業不是選擇，而是必然的決定。有了這兩位巨人的背書和投入，電腦業也將從製造業的角色，徹底轉型為服務業，不僅賣商品給客戶，更銷售解決問題的能力。
