半導體業的2004大革命
半導體業的2004大革命
2003.05.01 |

時間雖然還沒到,但有很高的可能性,半導體業將在明年進行世代交替,從目前主流的8吋廠,進入12吋廠。這代表的不只是生產晶圓的尺寸改變,而是整個產業版圖的重劃。半導體業景氣已連續3年低迷,1座造價30億美元的12吋廠,是很高的進入障礙,將會淘汰掉大多數現有業者。
像瑞典的易利信(Ericsson)和法國的阿爾卡特(Alcatel)這兩家擁有晶圓廠的業者,都已決定不再投資蓋新廠,易利信甚至把原有晶圓廠賣掉,未來所需晶片都向外採購。12吋廠不僅是一場資本競賽,更是一道策略關口,逼迫企業在「加碼」和「退出」之中二選一,沒有灰色地帶。
當更多業者做出與易利信和阿爾卡特同樣的決定,那些投資12吋廠的業者,則將得到回饋,一方面來自市場競爭減少,一方面來自這些退出業者所需的產能,將移轉到擁有12吋廠業者的手上,特別是晶圓代工業者。
全球半導體業一年產值在1200至1500億美金之間,目前晶圓代工佔其中還不到2成,後勢非常看好。這也是台積電和聯電近年來拼命投資蓋12吋廠,而馬來西亞和中國等後進業者爭先恐後,擠進來搶食晶圓代工大餅的原因。

**必有一番激烈廝殺

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如果局勢就這麼發展,業者只要蓋好廠房,等著明年全球12吋廠陸續進入量產,自然不愁訂單。但是,千萬別低估革命的困難度,任何產業的權力交替,都必須經過激烈廝殺才會底定。一股反撲的力量已在集結,準備放手一搏。
首先發難的是德國的英飛凌(Infineon)。這家由老牌公司西門子(Siemens)的半導體事業部所獨立出來的公司,除了在德國蓋12吋廠,還在新加坡與聯電合蓋12吋廠,也來台與南亞科技合蓋12吋廠,並與華邦以及大陸的中芯策略聯盟取得產能,是歐洲業者中最積極的,也最善用台灣資源。
英飛凌在1996年就來台和茂矽合資成立茂德,合作關係雖然在今年初生變,並進而終止,但英飛凌擴大投資半導體業的動作,未受影響。經過一連串加碼,英飛凌確保在DRAM晶片穩坐前三名,與三星和美光(Micron)鼎立。不過,英飛凌也將為此付出代價,預計今年虧損會持續擴大。
第二個也是最意外的,是IBM擴大晶圓代工業務。IBM一直是半導體技術最頂尖的幾家公司之一,台灣鈺創科技董事長盧超群,當年在IBM工作時,還曾研究開發出全世界最快的DRAM晶片。
IBM晶圓廠過去以服務內部需求為主,行有餘力才接外頭客戶的訂單,算是兼差做晶圓代工,與台積電和聯電100%為客戶代工不同。但是,從今年起,IBM也要蓋12吋廠專做晶圓代工,新客戶已有Nvidia和超微。與英飛凌專找台灣廠商合作的方式不同,IBM主要拉攏的對象是美國業者,下一步則可能是日本業者。
IBM為何要擴大晶圓代工業務?目前一直沒有聽到IBM的官方說法,IBM方面(IBM亞太區微電子部公關經理波岡直子回覆《數位時代雙週》詢問)僅表示,會專注在高階製程的代工,選定少數而量大的客戶,並結合IBM原有的晶片設計專業。

**維持影響力鞏固產業地位

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可能的原因,是IBM在半導體方面擁有許多先進技術,如果在投資12吋廠上缺席,則過去的影響力就到此為止,殊為可惜,而未來在先進晶片的發展上,將落後並受制於英特爾和三星等公司,代表在個人電腦之後,IBM將再次拱手讓出高階電腦的規格制定力量。
另一方面,IBM這些年為增加營收來源,陸續把內部技術或經驗變成商品,拿到外面賣,比方IBM管理晶圓廠的經驗、生產TFT-LCD的知識和內部e化作業流程等,都被IBM的專業顧問變成教材,轉化為幫客戶上課的鐘點費,成為公司新財源。以此來看,出售製程服務為客戶代工晶圓,自然也是一門好生意。
也因此,4月份傳出的IBM、新力和東芝三家公司的合作案也就不意外。在這項合作案中,三家公司將共同開發一款新微處理器,預計在2005年以前完成,用在新力下一世代遊戲機Play Station 3(PS3)裡頭。根據《華爾街日報》指出,新力將投資2000億日幣在12吋廠,主要是投在東芝的新廠上,做為生產這款新微處理器所需。
這顆代號Cell的晶片,將採用最先進的65奈米製程生產,在東芝的新廠完工前,具有這種製程能力可以幫新力生產晶片的,大概只有IBM,這應該也是它願意加入的原因之一。
有趣的是,在新力前一代遊戲機PS2中,這顆晶片是交由南韓的三星生產,為何到了PS3時,合作對象排除了三星?受夠了三星一天到晚放話「要在2005年超越新力」或許是原因之一,但不想養虎為患、削弱自己的議價能力,才是新力真正撥弄的算盤。
三星的半導體事業規模在2002年突破110億美元,排名僅次英特爾居於第二,超越所有日本對手,並在DRAM和SRAM等晶片上取得領先地位,早非1980年代看日本業者臉色的吳下阿蒙。

**反撲的勢力不容小覷

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日本半導體業者近年來迅速衰退,規模和影響力大不如前,但他們反撲的力量仍不容小覷,特別是有像新力這樣的大客戶做靠山。《華爾街日報》指出,新力大筆投資東芝的晶圓廠,是要幫助東芝和它的全球對手,主要是三星,展開競爭。
12吋廠所牽動的,不僅是資金調度能力和商業利益,更包含策略轉折佈局與複雜的商場恩怨,不是光計算投資報酬率就可以看清楚的。這場革命在今年提前揭開序幕、在明年各廠12吋產能接連開出後將進入白熱化。
英飛凌、IBM和東芝在最近半年的大動作,雖不足以取代英特爾、三星和台積電的位置,但攪局本事是有的。在供給急速增加之下,要看到低迷三年的半導體業景氣回春,就像預測這場革命何時會底定勝負一樣,短期內絕對不會是容易的事。

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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