當企業不再包山包海

2003.04.15 by
數位時代
當企業不再包山包海
過去幾年來,企業e化這一路走來,始終著重在內部管理面,對競爭力的提升著墨較少,這是e化從無到有的階段,而下一個階段,我認為則是由內而外,加入...

過去幾年來,企業e化這一路走來,始終著重在內部管理面,對競爭力的提升著墨較少,這是e化從無到有的階段,而下一個階段,我認為則是由內而外,加入與策略夥伴協同(collaboration)的能力。
差不多在五、六年前,企業在進行e化的過程中發現,本身流程的資訊化後,面對來自客戶或者供應商的問題,彼此沒有對等的資訊水準,在商業往來的過程中,雙方間的資訊無法流通,每個企業只是一座孤島,e化所能提升的效果有限,企業提升競爭力面臨瓶頸,而這瓶頸也無法單從本身努力就可改變。
舉例來講,國際PC大廠下訂單,無論是955(95%的訂單,在下單5天內出貨)或982(98%的訂單,在下單內2天出貨),企業都面臨同一個問題:本身如何再改善,也無法滿足客戶,這時得要回頭去改善供應鏈效率,整合上百家供應商的資訊系統,才能滿足客戶需要,廠商提供的已經不是單純的「代工數量」,而是「一個供應鏈的解決方案」。

e化的全新觀念

對企業而言,外部的價值鏈來自兩部份,與客戶間往來的稱為「需求鏈」(demand chain),與供應商往來稱為「供應鏈」(supply chain),兩部份要整合才能讓資訊在企業間往來,在e化的過程中,這分別稱為CRM(顧客關係管理)以及SCM(供應鏈管理),藉由e化解決兩端的需要。另一方面,在內部則推動ERP(企業資源規劃),解決本身流程e化。
到了2000年,專業研究機構Gartner提出了一個全新的觀念,稱為「ERP II」,與過去10年間我們所認知的ERP最大的不同,則是將CRM與SCM的部份,一次就整合進ERP的架構下,加入對外的協同能力。企業過去最常採取的做法,是在各部份找各領域的廠商負責,比如SCM用i2、ERP用思愛普(SAP),發展到後來,每家供應商都有自己的系統,企業得要大費周章整合不同系統。
先不談IT技術,從使用者的角度來看,光是整合不同系統這件事,就不太符合商業的邏輯。ERP的精神,主要還是處理企業內部的資訊,ERP II的精神,則是強調資訊處理跨出企業內,朝客戶與供應商兩方向發展,處理企業間的資訊,強調協同的特色,能真正解決企業競爭力的問題。

**由買方來主導

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以科技廠商的採購為例,因為現在代工訂單又快又急,處理時效是最重要的,ERP II的做法,是網路下單採購後,萬一供應商的窗口聯絡不上,在設定的時間內沒有接到回覆,系統馬上再e-mail給代理人,或是直接e-mail給主管,掌握時效,將對內管理與對外協同的機制,一次整合進系統內,把流程管理往外推廣到產業內的供應商。
推動ERP II的協同精神,最大的挑戰是整個產業內的Business Model如何定義?由誰來定義?我認為從「採購流程」著手,是最有效的方法,要企業自發性的做產業整合,十分困難,這對企業來說,是一體的兩面,企業光是導入針對內部流程的ERP,頭就暈了,還要進行對外協同的ERP II,無論IT投資或是流程整合,都是一項極為艱鉅的考驗,若有採購的誘因,直接牽涉到營收與獲利,意願自然較高。A、B計畫的推動,就是很好的示範,由中心廠帶頭,將採購電子化,從買方力量來主導整個產業協同的過程,而供應商配合扮演環繞在外的衛星廠角色,先提高採購資訊的透通度,很快就能帶動起來。
ERP II的出現,是全球化發展下所產生的。產業的發展,始終遵循著「專業、分工」的主軸進行,包山包海自己來的企業越來越少,合作越來越多,企業間資訊流通的需要越來越大。
尤其對台灣而言,ERP II絕對是個趨勢,台灣的產業競爭力始終來自中、小企業的彈性,以IT產業為例,這樣的彈性來自聚集在新竹到林口的產業聚落上,本來就是共存共榮的,而台灣在ERP II的推展,我認為還是會像過去每一次的e化趨勢般,從IT產業先開始,因為他們擁有領先的e化水準,又有彼此合作才能走入國際的現實因素,這使得ERP II將會持續受到關注,我認為台灣ERP II的市場,還可以再產生一家年營收30億台幣的本土軟體廠商(鼎新去年營收約31億台幣)。

**速度和效率才是根本

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另一方面,對軟體廠商而言,ERP II的出現,到底是危機還是轉機?我差不多在3年多前,開始思考與觀察這個問題,到底能滿足企業間協同需求的,是原本做SCM、CRM或是ERP的廠商,還是另外會有一批專做ERP II的廠商?最近的趨勢則比較明顯--將會由原來的ERP廠商帶頭。原因在於過去ERP處理的,就是企業內生產、製造、財務等核心的Business Model,架構在這樣的基礎下,原本做ERP的廠商,比較有能力將企業核心的Business Model整合產業協同上,相對的,這會壓縮到原本SCM、CRM的軟體廠商。
對企業而言,導入ERP II,並不意謂著推翻過去的ERP投資,一切重來。ERP建立起內部管理的基礎,是進一步發展ERP II的前提,先將內部流程的效率提升後,再進行對外協同,才能真正達到加分的效果,另外,在產業變化不斷加速的趨勢下,e化也要跟著要講求速度,因此,鼎新在協助客戶導入時,已經不再以過去耗時1到2年,進行企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的方式進行,流程本身是細節,不是關鍵,關鍵是Business Model,而進入ERP II後,則是將企業本身的模式滿足產業合作的需要,舉剛才採購的例子,當供應商的窗口不在時,採購單要再由系統轉為誰負責,把這一步定義下來比較重要,而流程再造,很多是在導入後,隨著產業持續的變化,逐步進行改善,現在鼎新導入一個大型的ERP專案,通常只要6到9個月,因為,效率與速度才是e化的根本。

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