為美國窗子掛上亞洲色彩
為美國窗子掛上亞洲色彩
2003.02.15 | 科技

飛行於台灣和美國間的747,造就了不少功成名就的電子業老闆,他們靠著台灣製造和美國品牌的供應鏈,為台灣賺進大筆外匯和經濟成長率。隨著全球科技產品需求的停滯,電子業的光彩逐漸黯淡,然而在這群台美穿梭的商人間,卻另有一群創業家笑逐顏開,他們沒有爆發的成長紀錄,卻靠著創新思維安穩地取得訂單,在科技產業的動盪外,寫出另一頁不同成長故事。
名字帶著三分鄉土味、把窗簾這產品做到世界獨步的慶豐富,就是這麼一家公司。「我對美的東西滿喜歡的,而且我告訴自己,思維一定要和時代脈動結合,」慶豐富董事長許培勳說。
成立近30年來,慶豐富致力於外銷窗簾,雖然看似傳統產業,但經營績效穩健,去年營收35億台幣,每股盈餘1.68元,往來客戶都是國際知名企業,如全球最大零售商Wal-Mart(威名百貨)、瑞典家具商IKEA和美國前5大百貨零售業。拿到大客戶其實並不稀奇,稀奇的是慶豐富和他的客戶間具有高度的「黏性」,靠著不斷針對美國市場的研發投資,慶豐富沒有科技代工業隨時被抽單的憂慮,反而是逐步取得更多的客戶,把窗簾賣到全世界。

**主動出擊和世界品牌搭上線

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要數關鍵成功因素,慶豐富早早鎖定世界品牌通路,全力扮演上游附加價值提供者的角色,是決定性的一步,「世界各地哪裡有生意做,我明天行囊拿著就走,」許培勳笑著說。早在20多年前,慶豐富得知IKEA於台灣設有分公司,便積極展開接觸。因為歐洲崇尚天然材質的家具,慶豐富便靠著竹簾獲得IKEA的青睞。雙方合作開發的第一項產品是羅馬簾,後來羅馬簾能發揚光大,不能不提慶豐富和IKEA聯手打造的成果。
除了IKEA之外,慶豐富最令人稱羨的成就,是和美國零售業巨擘Wal-Mart維持10多年的合作關係。當時Wal-Mart在台有採購代理,供應商的工廠必須通過評鑑,具備設計研發實力和業務能力,出貨速度不但要快而且不能出錯。要能獲選成為它的供應商相當困難,慶豐富同樣是靠著主動出擊,和Wal-Mart成功搭上線,。
Wal-Mart喜歡經營自有品牌(private brand),所以慶豐富從1987年便以OEM方式配合。一開始從百折簾做起,逐漸走到ODM的合作模式,由慶豐富提供設計稿給客戶挑選,主因是國外的設計費用較高,就算慶豐富提供的10款設計稿中,僅有2款獲得青睞,也會比Wal-Mart自行設計來得划算;相對來說,Wal-Mart對慶豐富的依賴程度亦逐漸提升。
與Wal-Mart打交道時,「關鍵在產品的普及度,」慶豐富董事長許培勳認為,以Wal-Mart全球據點加總的商品量來說,首要考量便是避免產品失敗的風險,因此Wal-Mart甚至不願採用尚未在其他通路販售過的新品。為了培養研發設計實力,許培勳一手打造研發部門,常藉由出國看展或旅行,帶回新點子給研發團隊,再著手產品外觀、材質、零件、使用方法等細部設計,並融入年度的流行圖騰和顏色。
透過創意生產的模式,目前慶豐富擁有30多種專利,譬如與工研院共同研發的「人造木材」。
許培勳自信地表示,人造木材可任意著色,而且不會助燃、變形、發霉或褪色,彌補了真實木材的缺憾。現在已經成為許多台灣廠商愛用的普遍建材。

**讓大家都能用得起

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在慶豐富的35億台幣營收中,除了Wal-Mart佔有20多個百分比,美國排名前5的百貨零售業,如Lowe's、Home Depot、Target、Mawgin、Macy's及JC Penny都是慶豐富的客戶。「經過長年的配合,慶豐富目前更成為Lowe's的亞洲第一大供應商,」許培勳臉上露出燦爛的笑容。
為了深耕美國市場,慶豐富在美國成立分公司。許培勳分析,在美設點無法一開始就獲益,但能更加貼近主要客戶群,滿足客戶直接訂作產品的需求;就近擁有倉庫也有助於提高出貨效率。如果往美國跑是銷售導向,「往大陸跑就是生產導向,」許培勳解釋,除了美國、泰國分公司外,慶豐富在大陸設有三個廠,能夠降低生產成本。
價廉物美是慶豐富的產品訴求,也是競爭優勢。「東西一定要夠水準,而且讓大家都能用得起,」這是許培勳一直以來的堅持。就像有多種樣式的羅馬簾,以前在歐洲要價幾百塊英鎊,但是慶豐富讓消費者花幾百元台幣就能買到,其中的關鍵是利用材質來降低成本。
面對外界接連而來的稱許,篤信佛教、講話慢條斯理、曾榮獲國家創業楷模的慶豐富董事長許培勳,道出一個台灣企業的創業歷程。1970年代初期,古城鹿港生產許多竹製品,慶豐富也開始製造竹窗簾外銷。到1978年左右,慶豐富開始研發PVC百葉窗,正好王永慶的台塑新莊廠結束運作,所以慶豐富便購得一批機器,做起百葉窗的生意。許培勳指出,以往日本和美國生產的百葉窗量少價高,慶豐富加入競爭後,「開啟了全世界百葉窗量多市場的紀元」。
一直到1983年,慶豐富隨著潮流進入布料市場,開始生產百折窗簾,未來還計畫經營成衣品牌。
面對全球化競爭,許培勳明確表示,歐美市場經營有成後,慶豐富下一步要反撲大陸市場。「搶灘大陸的內需市場,一定得有品牌」,慶豐富的武器是幾個在歐美已具知名度的品牌,如Ambience(家庭紡織用品)和Stcharles(石化類的產品)。而通路佈局方面,慶豐富將與中國通路商進行「配套」合作,先讓中國通路商的產品,搭慶豐富歐美市場通路的便車,爾後再以同樣的模式,將慶豐富的產品打入中國市場。

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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