為美國窗子掛上亞洲色彩|數位時代 BusinessNext

飛行於台灣和美國間的747，造就了不少功成名就的電子業老闆，他們靠著台灣製造和美國品牌的供應鏈，為台灣賺進大筆外匯和經濟成長率。隨著全球科技產品需求的停滯，電子業的光彩逐漸黯淡，然而在這群台美穿梭的商人間，卻另有一群創業家笑逐顏開，他們沒有爆發的成長紀錄，卻靠著創新思維安穩地取得訂單，在科技產業的動盪外，寫出另一頁不同成長故事。
名字帶著三分鄉土味、把窗簾這產品做到世界獨步的慶豐富，就是這麼一家公司。「我對美的東西滿喜歡的，而且我告訴自己，思維一定要和時代脈動結合，」慶豐富董事長許培勳說。
成立近30年來，慶豐富致力於外銷窗簾，雖然看似傳統產業，但經營績效穩健，去年營收35億台幣，每股盈餘1.68元，往來客戶都是國際知名企業，如全球最大零售商Wal-Mart（威名百貨）、瑞典家具商IKEA和美國前5大百貨零售業。拿到大客戶其實並不稀奇，稀奇的是慶豐富和他的客戶間具有高度的「黏性」，靠著不斷針對美國市場的研發投資，慶豐富沒有科技代工業隨時被抽單的憂慮，反而是逐步取得更多的客戶，把窗簾賣到全世界。

**主動出擊和世界品牌搭上線

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要數關鍵成功因素，慶豐富早早鎖定世界品牌通路，全力扮演上游附加價值提供者的角色，是決定性的一步，「世界各地哪裡有生意做，我明天行囊拿著就走，」許培勳笑著說。早在20多年前，慶豐富得知IKEA於台灣設有分公司，便積極展開接觸。因為歐洲崇尚天然材質的家具，慶豐富便靠著竹簾獲得IKEA的青睞。雙方合作開發的第一項產品是羅馬簾，後來羅馬簾能發揚光大，不能不提慶豐富和IKEA聯手打造的成果。
除了IKEA之外，慶豐富最令人稱羨的成就，是和美國零售業巨擘Wal-Mart維持10多年的合作關係。當時Wal-Mart在台有採購代理，供應商的工廠必須通過評鑑，具備設計研發實力和業務能力，出貨速度不但要快而且不能出錯。要能獲選成為它的供應商相當困難，慶豐富同樣是靠著主動出擊，和Wal-Mart成功搭上線，。
Wal-Mart喜歡經營自有品牌（private brand），所以慶豐富從1987年便以OEM方式配合。一開始從百折簾做起，逐漸走到ODM的合作模式，由慶豐富提供設計稿給客戶挑選，主因是國外的設計費用較高，就算慶豐富提供的10款設計稿中，僅有2款獲得青睞，也會比Wal-Mart自行設計來得划算；相對來說，Wal-Mart對慶豐富的依賴程度亦逐漸提升。
與Wal-Mart打交道時，「關鍵在產品的普及度，」慶豐富董事長許培勳認為，以Wal-Mart全球據點加總的商品量來說，首要考量便是避免產品失敗的風險，因此Wal-Mart甚至不願採用尚未在其他通路販售過的新品。為了培養研發設計實力，許培勳一手打造研發部門，常藉由出國看展或旅行，帶回新點子給研發團隊，再著手產品外觀、材質、零件、使用方法等細部設計，並融入年度的流行圖騰和顏色。
透過創意生產的模式，目前慶豐富擁有30多種專利，譬如與工研院共同研發的「人造木材」。
許培勳自信地表示，人造木材可任意著色，而且不會助燃、變形、發霉或褪色，彌補了真實木材的缺憾。現在已經成為許多台灣廠商愛用的普遍建材。

**讓大家都能用得起

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在慶豐富的35億台幣營收中，除了Wal-Mart佔有20多個百分比，美國排名前5的百貨零售業，如Lowe's、Home Depot、Target、Mawgin、Macy's及JC Penny都是慶豐富的客戶。「經過長年的配合，慶豐富目前更成為Lowe's的亞洲第一大供應商，」許培勳臉上露出燦爛的笑容。
為了深耕美國市場，慶豐富在美國成立分公司。許培勳分析，在美設點無法一開始就獲益，但能更加貼近主要客戶群，滿足客戶直接訂作產品的需求；就近擁有倉庫也有助於提高出貨效率。如果往美國跑是銷售導向，「往大陸跑就是生產導向，」許培勳解釋，除了美國、泰國分公司外，慶豐富在大陸設有三個廠，能夠降低生產成本。
價廉物美是慶豐富的產品訴求，也是競爭優勢。「東西一定要夠水準，而且讓大家都能用得起，」這是許培勳一直以來的堅持。就像有多種樣式的羅馬簾，以前在歐洲要價幾百塊英鎊，但是慶豐富讓消費者花幾百元台幣就能買到，其中的關鍵是利用材質來降低成本。
面對外界接連而來的稱許，篤信佛教、講話慢條斯理、曾榮獲國家創業楷模的慶豐富董事長許培勳，道出一個台灣企業的創業歷程。1970年代初期，古城鹿港生產許多竹製品，慶豐富也開始製造竹窗簾外銷。到1978年左右，慶豐富開始研發PVC百葉窗，正好王永慶的台塑新莊廠結束運作，所以慶豐富便購得一批機器，做起百葉窗的生意。許培勳指出，以往日本和美國生產的百葉窗量少價高，慶豐富加入競爭後，「開啟了全世界百葉窗量多市場的紀元」。
一直到1983年，慶豐富隨著潮流進入布料市場，開始生產百折窗簾，未來還計畫經營成衣品牌。
面對全球化競爭，許培勳明確表示，歐美市場經營有成後，慶豐富下一步要反撲大陸市場。「搶灘大陸的內需市場，一定得有品牌」，慶豐富的武器是幾個在歐美已具知名度的品牌，如Ambience（家庭紡織用品）和Stcharles（石化類的產品）。而通路佈局方面，慶豐富將與中國通路商進行「配套」合作，先讓中國通路商的產品，搭慶豐富歐美市場通路的便車，爾後再以同樣的模式，將慶豐富的產品打入中國市場。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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