為美國窗子掛上亞洲色彩
為美國窗子掛上亞洲色彩
2003.02.15 | 科技

飛行於台灣和美國間的747,造就了不少功成名就的電子業老闆,他們靠著台灣製造和美國品牌的供應鏈,為台灣賺進大筆外匯和經濟成長率。隨著全球科技產品需求的停滯,電子業的光彩逐漸黯淡,然而在這群台美穿梭的商人間,卻另有一群創業家笑逐顏開,他們沒有爆發的成長紀錄,卻靠著創新思維安穩地取得訂單,在科技產業的動盪外,寫出另一頁不同成長故事。
名字帶著三分鄉土味、把窗簾這產品做到世界獨步的慶豐富,就是這麼一家公司。「我對美的東西滿喜歡的,而且我告訴自己,思維一定要和時代脈動結合,」慶豐富董事長許培勳說。
成立近30年來,慶豐富致力於外銷窗簾,雖然看似傳統產業,但經營績效穩健,去年營收35億台幣,每股盈餘1.68元,往來客戶都是國際知名企業,如全球最大零售商Wal-Mart(威名百貨)、瑞典家具商IKEA和美國前5大百貨零售業。拿到大客戶其實並不稀奇,稀奇的是慶豐富和他的客戶間具有高度的「黏性」,靠著不斷針對美國市場的研發投資,慶豐富沒有科技代工業隨時被抽單的憂慮,反而是逐步取得更多的客戶,把窗簾賣到全世界。

**主動出擊和世界品牌搭上線

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要數關鍵成功因素,慶豐富早早鎖定世界品牌通路,全力扮演上游附加價值提供者的角色,是決定性的一步,「世界各地哪裡有生意做,我明天行囊拿著就走,」許培勳笑著說。早在20多年前,慶豐富得知IKEA於台灣設有分公司,便積極展開接觸。因為歐洲崇尚天然材質的家具,慶豐富便靠著竹簾獲得IKEA的青睞。雙方合作開發的第一項產品是羅馬簾,後來羅馬簾能發揚光大,不能不提慶豐富和IKEA聯手打造的成果。
除了IKEA之外,慶豐富最令人稱羨的成就,是和美國零售業巨擘Wal-Mart維持10多年的合作關係。當時Wal-Mart在台有採購代理,供應商的工廠必須通過評鑑,具備設計研發實力和業務能力,出貨速度不但要快而且不能出錯。要能獲選成為它的供應商相當困難,慶豐富同樣是靠著主動出擊,和Wal-Mart成功搭上線,。
Wal-Mart喜歡經營自有品牌(private brand),所以慶豐富從1987年便以OEM方式配合。一開始從百折簾做起,逐漸走到ODM的合作模式,由慶豐富提供設計稿給客戶挑選,主因是國外的設計費用較高,就算慶豐富提供的10款設計稿中,僅有2款獲得青睞,也會比Wal-Mart自行設計來得划算;相對來說,Wal-Mart對慶豐富的依賴程度亦逐漸提升。
與Wal-Mart打交道時,「關鍵在產品的普及度,」慶豐富董事長許培勳認為,以Wal-Mart全球據點加總的商品量來說,首要考量便是避免產品失敗的風險,因此Wal-Mart甚至不願採用尚未在其他通路販售過的新品。為了培養研發設計實力,許培勳一手打造研發部門,常藉由出國看展或旅行,帶回新點子給研發團隊,再著手產品外觀、材質、零件、使用方法等細部設計,並融入年度的流行圖騰和顏色。
透過創意生產的模式,目前慶豐富擁有30多種專利,譬如與工研院共同研發的「人造木材」。
許培勳自信地表示,人造木材可任意著色,而且不會助燃、變形、發霉或褪色,彌補了真實木材的缺憾。現在已經成為許多台灣廠商愛用的普遍建材。

**讓大家都能用得起

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在慶豐富的35億台幣營收中,除了Wal-Mart佔有20多個百分比,美國排名前5的百貨零售業,如Lowe's、Home Depot、Target、Mawgin、Macy's及JC Penny都是慶豐富的客戶。「經過長年的配合,慶豐富目前更成為Lowe's的亞洲第一大供應商,」許培勳臉上露出燦爛的笑容。
為了深耕美國市場,慶豐富在美國成立分公司。許培勳分析,在美設點無法一開始就獲益,但能更加貼近主要客戶群,滿足客戶直接訂作產品的需求;就近擁有倉庫也有助於提高出貨效率。如果往美國跑是銷售導向,「往大陸跑就是生產導向,」許培勳解釋,除了美國、泰國分公司外,慶豐富在大陸設有三個廠,能夠降低生產成本。
價廉物美是慶豐富的產品訴求,也是競爭優勢。「東西一定要夠水準,而且讓大家都能用得起,」這是許培勳一直以來的堅持。就像有多種樣式的羅馬簾,以前在歐洲要價幾百塊英鎊,但是慶豐富讓消費者花幾百元台幣就能買到,其中的關鍵是利用材質來降低成本。
面對外界接連而來的稱許,篤信佛教、講話慢條斯理、曾榮獲國家創業楷模的慶豐富董事長許培勳,道出一個台灣企業的創業歷程。1970年代初期,古城鹿港生產許多竹製品,慶豐富也開始製造竹窗簾外銷。到1978年左右,慶豐富開始研發PVC百葉窗,正好王永慶的台塑新莊廠結束運作,所以慶豐富便購得一批機器,做起百葉窗的生意。許培勳指出,以往日本和美國生產的百葉窗量少價高,慶豐富加入競爭後,「開啟了全世界百葉窗量多市場的紀元」。
一直到1983年,慶豐富隨著潮流進入布料市場,開始生產百折窗簾,未來還計畫經營成衣品牌。
面對全球化競爭,許培勳明確表示,歐美市場經營有成後,慶豐富下一步要反撲大陸市場。「搶灘大陸的內需市場,一定得有品牌」,慶豐富的武器是幾個在歐美已具知名度的品牌,如Ambience(家庭紡織用品)和Stcharles(石化類的產品)。而通路佈局方面,慶豐富將與中國通路商進行「配套」合作,先讓中國通路商的產品,搭慶豐富歐美市場通路的便車,爾後再以同樣的模式,將慶豐富的產品打入中國市場。

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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