Q：過去你在國外做過很多地產事業的投資，算是專家，但去年晶華突然在賺錢的情況下辦理減資，嚇了台灣一大跳；是否你對土地開發的想法有了變化?
A：土地是原料，是做生意的原料，我個人認為台灣最大的競爭劣勢就是土地價值過高，在數位時代裡，世界是被拉平了，real time，企業做生意從「國內競爭」變成「全世界競爭」，所以當你的原料成本比人家高，它就是絆腳石。
很明顯的，過去十年以來，經濟發展比較迅速的國家就是土地成本較低的地方，比較慢或是衰退的，就是土地成本高的地方，日本就是最明顯的例子。由此推論，我們做服務業的就一定痛苦，因為我們一定要在這裡，不能像製造業說走就走，因為我服務的客人都在台灣。那土地這麼貴怎麼辦？我蓋飯店一半的錢要花在土地上面，只有一半的錢可以花在軟體、硬體給客人用，所以我蓋出來的東西很難有競爭力，因為total的成本比別人高，就是沒有競爭力。所以晶華不要再自己買土地、蓋旅館，我們發現過去十年買土地蓋的飯店都不是很賺錢，不管在哪裡都一樣，所以我就把它們全部賣掉，賣給東帝士，然後把錢還給股東，因為我發現我不能再走這種business model，而且蓋飯店也不是我的專業，我的專業是管理經營，那我何不跟土地成本低的人合作，讓他來蓋飯店我們去經營，或我們去承租、去做內部的軟硬體。
像壽險、銀行就是土地成本低的老地主，他的保險或存款人對他的要求，和我的股東對我的要求，完全不一樣。譬如銀行，你存錢頂多只要求它給你1%到2%利息，如果你是我的股東，你會要求我一年賺30%給你。所以它有資格養地，我沒有；那就這樣，它們來蓋，我們來租，我們靠晶華的經營力來賺錢，別忘了，我們現在是台灣最賺錢的旅館。
Q：就一個經營者的邏輯，你覺得土地的「貴」跟「便宜」，是怎麼算出來的？
A：我認為土地固定資產的成本，每年攤的利息、折舊不應該超過營業額15％，如果超過就沒有國際競爭力。現在要在台北再去買土地、蓋飯店是不可能的，所以我們走中間路線，我們不是純管理，寧願進去一棟大樓當房客，我們租這棟大樓來做內裝，我們自己也投入，來承擔經營的風險，畢竟我們還是資金實力最強的。
Q：你有沒有考慮去中國大陸？它是一個土地成本相對低的地方。
A：就價格看，現在也不便宜，但大陸的算法又不同，因為它的土地是無限量供應的，政府是地主，你今天隨時可以把農業地變成商業地、住宅區變成商業區，這完全是當地政府政策的問題，所以說在這狀況下你要去擁有土地是滿投機的，也就是說你完全是在賭timing，因為這個cycle是政府在掌握的，在這種地方經營策略完全不一樣，不是說不去，而是還在看。
Q：沒回國經營晶華前，你曾在華爾街做過投資銀行家，正是高科技業旺盛的時候，怎麼沒想到去投資.com或科技公司？
A： well，當你在investment bank時，其實你是坐在另外一邊的，因為你在「賣公司」，所以你就知道這些公司營運的人在搞什麼，我怕都來不及，怎麼敢去投資。股票市場有成千上萬比我聰明的人，我絕對是搞不過人家，所以還是把時間投入自己可以掌握的東西，我沒有偏財運。
Q：對晶華而言，現在不再買地，但又只有這麼一座旅館，股東卻是不會放過你的，你心目中的成長計畫動力是什麼？
A：哦，其實成長動能非常多，只要你心態上先放棄「蓋旅館」這件事。舉例來說，我們現正在信義計畫區同時在談10個case，這並不是說我們要去經營十家飯店，而是我們可以把目前晶華具有經營優勢的服務，獨立拉出去，譬如我們的餐廳是非常賺錢、又有口碑的，而且它們原本在晶華內部就是利潤中心制度來管理，它已經有強大獨立作業能力。又譬如我們旅館管理水準是一流的，我們還可以承攬其他商務旅館的房間來經營，現在已經有好幾個機會醞釀中。
我的希望是在台北，3年內，把我們的營業額double，我的目標是這樣子。現在租金方面條件也比較合理了，有機會來做一流的事業，我們的優勢是因為我們「在地」，而且我們有一個team和成熟的組織架構，目前這個管理架構可以support一倍的營業額，只要在同一個城市裡，況且我一個總經理可以管理兩、三百個房間，問題不大，這項獨特的優勢是別人沒有的，未來我們到東區去的話，我不用增加任何管理人員。
Q：這樣的策略，意味著晶華的服務即使出了飯店，仍然有強大優勢？
A：要看顧客告訴我們什麼，其實我們的一些餐廳有優勢，我們自助餐有優勢、鐵板燒、牛排屋有優勢，我們新的蘭亭中餐廳有優勢，最大的優勢是在宴會廳，我們其實已經走出去了，好多精品店、客戶還有故宮博物院啦，都找我們做外燴，這也是我們的策略，不要去買地，用別人的地方，頂多付點房租，這個我們有優勢，這都是看不到的，這是在管理delivery system，這是很瑣碎、很困難的，像你要有中央廚房、通路、恆溫配送、餐具家具妥善搬運等能力，是最近兩年我們累積了大量經驗，才建立了夠效率的服務系統。
Q：這點子是誰想出來的？
A：是我要求的。但原始idea是觀察得來的，譬如我當初就好奇，為什麼葉錦添服裝秀、印象派畫展都找上我們，就因為很多人要求我們提供這樣的服務，我慢慢發覺，當這種需求很固定而且穩定增加，我就有機會package成一個獨到的服務，你不用增加cost，你就可以增加營收，就像你講的，我們目前就這棟樓，這棟樓的營業額差不多就是這樣子，那你要成長營業額就只有go outside，go outside有很多各式各樣不同的方法，這個是最直接最簡單的。
Q：大家都知道你自己親自操刀去主導晶華蘭亭中餐廳的改裝，顧客反應很不錯；我們想知道你是怎麼樣抓到創新的方向？再者，你是怎樣管理創新的風險？也就是這個餐廳的設計走向，怎麼確保會是顧客prefer的？
A：我的觀察其實很簡單。要創新，最保險的方法，就是去找世界頂尖的、創新的人才。不必怕他們會做錯，因為他能到今天這種地位，專業能力你不必懷疑，而他一定也是善於溝通的人，他會尊重你對市場的分析，再把他的概念融進來。像晶華的蘭亭，設計師是找一位專門設計餐廳的日本人，那是一個突破，對我們來講，我們要一個餐廳長得不像穿飯店制服的餐廳，那我們就不能像過去一樣，找只會做飯店的設計師。
Q：晶華酒店的創新能力是一大特色，就一個經營者角度來看，這種能力是如何養成的？
A：今天晶華經營能算是滿成功，重要的關鍵是我們有好人才。你知道，飯店就像一個小城市一樣，各式各樣的人都要有，但我們要的是一個普及到所有專才的觀念——creativity（創意）和discipline（紀律），creativity必須加上discipline才會有效率。有觀念，我們就不光只有specialist，還有manager及leader，台灣大部份飯店的經理人都只是specialist，靠著訓練就會有，但你要找出好的manager就很難，因為好的manager不是可以培養的，他得有三分天份，就好像你到法國巴黎的餐廳，它的經理出來服務你點餐，就會有一種很個人、很特別的氣質，那是訓練不出來的。像我就不是好的manager，或許我是領導者還可以，specialist? yes! but I am not a good manager, I will never try to be a manager. 叫我去當經理，我一定害人。但有了創意的文化，好的manager會被我們吸引。
Q：只要是台北人，就很習慣把晶華和凱悅兩家規模差不多的飯店拿來比較，從你的角度來看，你自己看晶華跟凱悅的優、劣勢各在哪裡？
A：凱悅的優勢是地點，因為那個地點是台北的新商業中心，所有國內、外的參展、活動都在那裡，那是政府幫你弄的全台灣最好的會議展覽中心，所以地點絕對是第一優勢，當然凱悅全世界的行銷體系，也是一個很大的生意優勢。
至於晶華的地點優勢則是不太一樣，用大家常去的香港來比喻，我覺得晶華的地點比較像九龍這一半，凱悅則是港島那一半；九龍是觀光、shopping、傳統產業的中心，而大部份的商務、金融功能是在港島中環那邊。他們的地理氣息是「工作」的，我們比較像是「歡樂」的，有另一種風情，譬如說目前中山北路商圈其實都是我們在帶動的，有精品店，還有台北之家，還有當代博物館，這裡已經儼然變成一個完全不一樣的台北時尚中心。這兩個地方不一樣的氣質出來了，所以要掌握這個趨勢，我覺得能成功的話必須要掌握這個趨勢，凱悅也要掌握它的趨勢，這是兩個不一樣的走法。如果真要談優勢，我覺得我們的團隊是最friendly的團隊。
Q：這個「友善氣氛」是員工自己to each other，還是to customer？
A：to customer！當然to each other也滿不錯啦，基本上飯店裡面有點像部隊，你日日夜夜要互相幫忙、日日夜夜要相處，所以這種同事精神是其他企業很難想像的。要很有人氣，就是場所感覺比較熱鬧的，這個「氣」就是這樣子，這可以是優勢也可以是劣勢，那我認為是優勢，劣勢就是很吵鬧，但是有時候中國人就是喜歡很熱鬧，因為有些地方沒有人氣，去一、兩次覺得很elegant，但到最後不會想再去，可能是很特別的情況下你才會再去，我不是說凱悅沒有人氣，我是說相對的優勢，我覺得凱悅有國際性企業的優勢，那我們得的獎其實比他們多，我們這邊服務friendly比大家都好。
而且我們的人很有韌性，我們這裡從開幕到現在都還沒走的大概有1/2左右，至少有1/3，老的客人也很多，我們的return rate（回住率）是最高的，差不多40%到50%。
Q：比較嚴長壽先生經營的亞都麗緻呢？
A：其實不能比較，因為房數規模相差太遠，客人對它的要求和對晶華的要求是不一樣的。但平心而論，我覺得亞都麗緻的服務真的很好，很貼心，雖然有些人會覺得怕怕的，因為太肉麻，我覺得是很好，我覺得亞都的服務應該是台灣最好的。我們沒有考慮到向亞都學習，因為說穿了，我們大房子裡要求friendly的態度和他們要求的intimate（親密）是不一樣的。
對一個大型旅館而言，friendly比intimate重要，所以凱悅比較是我們學習的目標，他們的專業、international image，是我們的學習目標。
Q：你們得的獎不是比他們多了嗎？ 還有哪些專業要學的？
A：譬如說，凱悅的food presentation（飲食風情）我就很敬佩，其實我們餐飲比他們好吃，這是公認的，但是他們東西比我們好看，這是我們要學的，我希望我們東西跟他們一樣好看。因為產品有好look，就比較吸引人年輕人，這是我需要的，過去我們是講求物超所值，未來我們是要口味好、又要有那個look，younger look！
Q：除了做旅館，你有沒有想過要做別的投資？
A：沒有，我不做別的投資，時間有限、個人腦力有限、能力有限、資源也有限，所以我不做任何其他投資，連公司的人，我也不讓他做其他的投資，因為我們一定要focus，一定要集中，我們會持續投資在我們的本業，跟本業無關的絕對不碰，因為就是時間、腦力、資源有限，我覺得自己要做事情，就是要做得比別人好，不然讓別人去做就好了，從公司立場，公司不可能去投資其他產業，投資人投資你是因為你這東西做得好，如果說今天我去投資高科技業，那我還不如叫我的股東直接去投資它就好了，譬如要晶華去投資台積電，我能幫股東產生什麼附加價值？我想不出來……。
