**東京篇
轉折於團塊和V6世代：日本消費潮的大轉向
主講人：梅澤伸嘉（Marketing Concept House社長）
**由80年代到21世紀，日本經歷20年最甜美、也最痛苦的時光；曾經創造並引導東亞各國生活時尚的日本團塊世代（二次世界大戰後出生的人），光芒褪盡；率性、自由、純真、魅惑、高感性的V6世代（強調個人主義、價值多元的世代），在10年的停滯成長中，帶來完全不同的市場法則。在這樣的轉換中，出現了哪些有意思的規範和操作兵法，並且在接下來將飄洋過海，影響東亞其他城市？
日本也好，其他國家也好，都有不少問世未久就消失在市場中的產品，企業要長期獲利並非易事。但只要能長年在市場中佔有最高市佔率，持續獲利就不難。要達到這個目的，最重要的是體認「行銷是一件創造需求的工作」，並實踐它。
大家都以為日本在1990年代才步入不景氣，錯了。日本早在1960年代，國家生產毛額（GNP）成長率達到10.37%最高點後，就從1970年代一路下滑，到達1990年代的1.61%，日本的不景氣在30年前就開始。
在日本，從1900年至2000年這100年來，由「市場新創型產品」（Market-Initiating Products，MIP）所開拓出的新市場，一開始約莫佔有市場總數的5%至8%左右，而在1950年代二次大戰後，一口氣成長到20.5%，到達1960年代的最高點22%，然後所佔比例就一直持續下滑。把這樣的變化與日本GNP實質成長率交叉比對分析後，我發現GNP成長率高低，與新創型產品在市場上是否蓬勃發展，完全正相關。
也就是說，企業要想長期獲利，就必須有意識的開發MIP。簡單的說，MIP必須要能解決消費者生活上的問題，為他們的生活帶來變化，它必須是創造出新市場的產品，而非自既有產品改良而得。
根據我長期的觀察，平均每兩個MIP中，就有一個可以持續10年以上佔據市場第一名；但模仿或改良自他人的後發型產品，卻只有1/200的機會可以追上，而且必須動用非常龐大的資金打行銷戰，相當費力。
MIP的發明，除了透過「團體動態訪談法」（Group Dynamic Interview），開發尚未出現的潛在需求外，主要是靠「關鍵性需求法」（Key Needs Method），也就是根據現有問題與需求開發商品概念。
我以一種叫做Tenpuru的環保性天婦羅炸油處理劑來說明。它最初的發明動機，是起於許多有良心的，想要妥善處理油炸廢油的家庭主婦（生活上的需求）。她們原本可以把舊報紙捲圓，把油吸掉後，再塞到牛奶盒中丟掉（舊有解決方式），但這不但麻煩，也容易弄髒她們的玉手，而且很難百分之百徹底處理（生活上的問題），Tenpuru剛好適時補上這種未滿足的需求，因而成為長期暢銷產品（新需求）。
我們可以從Tenpuru看出關鍵性需求法的構思流程：(1)思考消費者的生活需求；(2)本商品出現前，該需求主要的舊有滿足方式；(3)舊有方式可能造成的生活上的問題；(4)找到為解決該問題所創造出來的「未獲滿足的新需求」。
回過頭來想，要想成功開發出市場新創型產品，有什麼條件？第一，就是你不但要構思出足以因應未獲滿足需求的概念，還要能根據這樣的概念確實做出商品來，不然只是空中樓閣。其次，商品要能確實接觸到消費者，讓他們一旦心動，就馬上買得到。一般來說，MIP因為是新上市的產品，在通路方面特別弱，但若能透過強力物流體系的協助，還是可以有極大斬獲。例如我在1984年發明的一種新創型產品「禁煙煙斗」，當時我們公司一共只有4個人，業務員一個都沒有，但經過18年，它還是市場上壓倒性的第一名。不少物流業者表示，與既有市場的後發商品相比，可望創造新市場的先創型產品反而較受他們青睞。最後，是投入相當程度的廣告，以建立「我是此一品類代表」的形象。
以上談到的3個條件能做到，才是真正的「市場新創型產品」，否則動作再快，充其量也只是「形式上的先發」而已，毫無效用。
我過去在SC Johnson公司擔任行銷相關工作的11年間，直接參與了25種全國性商品的導入活動。其中有10個是MIP，15個是既有市場的後發型產品。前者的累計銷售總額是後者的50倍，獲利則高達80倍，利潤貢獻度天差地遠。面對不景氣，減產或裁員並非絕對良策，MIP的開發絕對是可行的思考角度。
上海篇
6億個新靈魂：由跳躍式發展看中國城市市場前沿
主講人：李志恆（實力媒體大中華區首席執行官）
中國數百個城市是世界最Hot的市場，而上海則是中國當今最High的城市，由浦東的摩天大樓金融區，輻射到杭州、無錫、南京與蘇州，長江三角洲1億人口，正牽動中國6億城市人口的起飛。而正由於它的新生，正由於它的爆發，中國城市消費市場也正走著迥異的發達之路，要探測中國的商機和潛力，你不能錯過這波變化…… 。
《財星》雜誌（Fortune）前500大企業裏，有400家公司都到中國大陸投資，但其中有300家已經退出中國，剩下100家還留著，做什麼？還在掙扎。
在中國行銷，不能用過去的經驗，因為變化太快而且是跳躍式發展。一般國家發展通訊多從呼叫器開始，再到類比式大哥大（所謂黑金剛），再發展到目前的數位式手機。中國不是，幾乎是從一點點的呼叫器基礎，很快跳到現在的手機，類比式大哥大幾乎沒幾個人知道。
媒體的發展也是。多數國家是從廣播漸進到電視，中國是跳過廣播直接到電視，廣播影響很小（佔整體廣告市場不到1%），所以中國不適用過去的學習曲線。
但是變化當然也帶來好的影響。以廣告來說，大陸的媒體過去強勢主導，1997年之前中央電視台的廣告時段是要用搶的，還不一定搶得到，供需很不平衡。媒體每年漲價不但是正常，而且還會一年漲兩次。1997到1999年之後，有線電視、衛星頻道漸漸多，市場供需變得比較正常。大陸從很迷信廣告是萬能的觀念，現在也變得重新思考廣告的定位，不是說廣告沒有效果，但不再是萬能。不過，大陸的廣告規定還是很多（廣告相關法規疊起來的厚度超過世界上任何一個國家），我有個朋友是做「法國輪胎」，他的廣告就是沒辦法撥出，原因是有「法」、「輪」兩個字。
中國市場規模太大是行銷的另一個困難，必須要分工。過去在台灣，從談判、廣告排期、掌握外界資訊等工作要一個人全做，在大陸不行，培訓人員時就要切開這些工作，內容不能太深，讓他們能快點上手，因為市場太大、而且變化太快。
這幾年在大陸發展的外商，最怕的不是全球大廠間的競爭，而是本地廠商。1997年10大廣告主全都是外商，2000年前20名，勉強只剩可口可樂一家，其他都是本地廠商，這個變化很明顯。
本地廠商的有幾個優勢，他們成本可以控制很低，而且不論在決策、動員力、品牌更換都很快。再來是本地廠商常常是未達目標不擇手段，道德、專業都是其次（這點我們比較做不到），但是他們也知道自己經驗不足，也很願意花大錢請外商經理人，學習外商經驗，這是中國大陸本地廠商的強項。
行銷中國市場，要因應變化快、規模大所帶來的困難。此外，善用當地資源也是絕對需要，曾經有外商公司連辦公家具都堅持從國外運來，這就很難在中國經營成功。我認為，因應之道除了分工，一定要擁抱改變不斷自我調整。
漢城篇
Inside韓國風：Samsung的品牌工程
主講人：高裕燦（台灣三星電子總經理）
韓國三星是近年來全球最受矚目的科技品牌，在英國Interbrand世界100大品牌調查中，三星是非日本的亞洲國家唯一入榜的一家，也是去年排名躍進速度最快的一家；三星的行動電話、液晶顯示器、數位家電現正於東亞及世界各市場所向披靡。為什麼三星能在亞洲金融風暴後快速崛起？它的下一個目標是什麼？
三星有一個夢想，就是在2005年躋身亞洲第一級的世界品牌，趕上新力和Panasonic。根據品牌顧問公司Interbrand在2002年的研究調查，三星的品牌價值在全球排名第34名，是其中成長最快的，品牌價值從2001年的52億上升到2002年的83億美元。即便如此，三星目前依然不是領導品牌，只能算是第二級。
三星要加強的，是一個有力的定位和品牌，來幫助市場認識它。
三星有十多項產品在全球市場佔有率第一，從DRAM、SRAM、光碟機、CDMA手機、TFT-LCD到彩色顯示器等，橫跨半導體、資訊、通訊和家電領域，而且在全球47個國家擁有據點，基礎相當不錯。在1997年金融風暴時，太過複雜的產品組合，曾讓外界極度看壞三星，而且三星那時的確表現不佳。但是5年過後，當世界走上「數位整合」潮流，這反而成為三星的優勢，我們的定位很清楚，就是要做digital e-Company。
反映在公司組織上，三星把所有產品重新編組為4個事業部：由原先的半導體事業轉換而來的「元件解決方案」事業部、「數位媒體」事業部、「電信」事業部，以及「數位家電」事業部。若就利潤貢獻度來區分，這4者分別佔了27%、29%、28%以及10%的比重。三星希望把4個事業部整合起來，強調速度與簡單。我們要從過去對硬體的偏重，轉往對核心元件與服務的偏重，正如施振榮先生講的微笑曲線一樣。
以往，4大事業部下的80多位產品經理，都在做自己的行銷，現在必須整合在單一品牌下來做。三星過去曾針對不同產品採用不同品牌，例如三星的Anycall手機與Syncmaster液晶顯示器，造成消費者誤導與困惑，今後將集中全力深耕「三星」單一品牌。過去一次把所有產品都灑進去，現在則挑選旗艦產品行銷，有效運用資源；過去，不同產品有不同的視覺印象，現在如設計、包裝、型錄，以及觀感，都要一致化。
三星現在從事整體性行銷，而非單一項目行銷。過去強調交易與買賣，現在則強調建立顧客關係；過去著眼於大眾媒體，現在則新舊不拘，整合所有可用的媒體；過去行銷是創造知名度，現在要更深入分析每個行銷專案的投資效益。
為此，三星要依市場需求進行改變，除研究競爭者、消費者和通路，也要改變公司的流程、產品、體制與文化，更積極快速地分享知識，同時提升策略思考的水準。
比方說，產品必須是消費者想要的、要能在正確的時間問世、一定要有高品質和好效能、並且集中於能為我們帶來利潤的通路。最後，注重顧客關係的管理，培養顧客忠誠度與重複購買意願。
在產品組合方面，三星要跳脫大量生產與低價銷售模式，重新定位自己為「中高價產品的領導品牌」。在利潤方面，我們也捨棄過去只強調市佔率的想法，轉而強調產品實質特性，透過區隔鎖定特定利基市場。我們所注重的首要消費族群，是所謂的「品牌敏感者」（sensible brand buyers）。其次則鎖定科技產品的愛用者，以及注重產品價值導向的顧客。
三星已經不像過去只注重銷售量或市佔率，而要看獲利是多少。我們也要透過引進最新潮的產品、努力經營品牌，讓消費者能夠知曉、熟悉、信任，最後也能使用我們的產品。三星會努力提供最好產品，但顧客必須付出相對的價格才能取得它。這是我們的轉型與對未來的期許。（整理＝簡大為）
台北篇
在上海和香港之間，台灣隱而未顯的新魅力
主講人：詹宏志（電腦家庭集團董事長）
全球時代的亞洲區域競爭，就是城市和城市的定位爭奪。因為城市匯聚一國的人才、資金、氣候、品牌和媒體，也雲集了世界資訊，城市的競爭力理所當然直接反映國家的競爭力。夾處世界人氣齊聚的上海和最早國際化的香港之間，許多人憂慮台北正快速被邊緣化；然而，台北真的失去力量了嗎？
台灣和香港，很不幸，也很幸運。
中國快速興起的過程，把價格這個生產要素，建立了新標準：低廉。台灣、香港因為位置太靠近，被替代性最高，是第一波受到衝擊，造成失業威脅的區域。理論上全世界都會因中國而受到失業風潮威脅。
看1980年代的亞洲四小龍（台灣、香港、南韓、新加坡），人口總和不大，但當他們以效率、低廉的製造價格供應全世界時，美國和歐洲都受到嚴重失業衝擊。現在，中國是這麼大的供應工廠，大規模發展製造業，全世界會有一段時間失業率居高不下。Made in China的新價格將是世界標準，如果不能和它競爭，就沒有機會。
幸運的是，台灣和香港要讓產業外移的移動性也最快。日本和韓國要讓工廠外移，在大陸設廠管理，決策比台灣和香港更長，因為必須面對較複雜而不同的文化。台灣和香港雖然在價格競爭受到很大刺激，卻恰巧也涵蓋在世界成長最快地區，所以，我說的行銷新東亞，雖然日韓也都有機會，台灣和香港卻因為地理區域近，移動處理的過程快，而且講一樣語言和相同文化淵源，適應和了解成本較低。
香港的出路在那裡？香港知名經濟學家張五常的看法是，香港整體生活成本比大陸高太多，但勞力素質相去不遠，這件事情沒辦法解決，一定要度過痛苦的過程。但他建議從個案思考，比如香港的教育有優勢，可以去組織好的大學、請一流教授。當然，前提是讓大陸學生能自由來上課。收最好學生、最貴學費，如果有20到50萬名中國學生願意來香港受高等教育，這會是很好的貿易。
這樣的想法也可以是辦一流醫院。因為香港醫療體系的優勢，中國是缺乏的，香港可以吸引中國最有錢那群人，來發展高價值的醫療體系。張五常的建議是先不要看總體經濟，而是找一個行業去發展和中國的關係，如果能有機會發展起來，一個一個行業去做，這是香港能做的。
至於台灣，我們最大價值是基於過去傳統製造中心以及資訊業製造中心，累積的是製造管理能力，這個能力不應該只限於用在台灣。中國資訊產業產值已經超過台灣，成為世界第三（美國第一、日本第二），但台灣出口產值下降的同時，在全世界資訊產業影響力卻提升，原因是中國有70％的資訊產業是台商創造。
台灣本來就有工廠管理能力，現在多了中國大陸工廠，這個能力會產生更大影響力，如果我們願意扮演全世界最了解中國的地方，台灣有機會成為中國的製造管理和服務中心；或者相反過來，是全中國最瞭解世界的地方，這個角色可以有很大力量。台灣社會經濟體移到價值鍊上端，過去是生產要素產生競爭力，現在是製造管理產生力量，過去關鍵是生產，現在是管理。
但是這會遇到一個大問題：失業。在中國生產，伴隨大區域經濟發展，我們經濟會成長、對世界影響會擴大，但失業會增加。所有工廠移到中國後，製造業勞力無路可去，社會內部結構平衡會出現問題，這是未來幾年，政治家要特別關心的。千萬別攔住台灣世界分工體系轉換，別攔住台商往外走，但同時必須關心內部結構平衡問題，不然失業會增加。
台灣有三條複雜軌跡要同時走出去，首先要從「管理製造」轉向「製造管理」，接下來會有些機會是可以角逐世界品牌，當然要透過角逐大中華品牌而來，像明基。最後是必須發展創意產業，透過差異獲取價值，可以在每個產業都有創意成分，無法單獨切割，從增加設計、品牌成分、印象都是創意。我認為這三步台灣是必須同時跨出去的。
