行銷,在新東亞

2003.01.01 by
數位時代
行銷,在新東亞
**東京篇 轉折於團塊和V6世代:日本消費潮的大轉向 主講人:梅澤伸嘉(Marketing Concept House社長)**由80...

**東京篇
轉折於團塊和V6世代:日本消費潮的大轉向
主講人:梅澤伸嘉(Marketing Concept House社長)
**由80年代到21世紀,日本經歷20年最甜美、也最痛苦的時光;曾經創造並引導東亞各國生活時尚的日本團塊世代(二次世界大戰後出生的人),光芒褪盡;率性、自由、純真、魅惑、高感性的V6世代(強調個人主義、價值多元的世代),在10年的停滯成長中,帶來完全不同的市場法則。在這樣的轉換中,出現了哪些有意思的規範和操作兵法,並且在接下來將飄洋過海,影響東亞其他城市?
日本也好,其他國家也好,都有不少問世未久就消失在市場中的產品,企業要長期獲利並非易事。但只要能長年在市場中佔有最高市佔率,持續獲利就不難。要達到這個目的,最重要的是體認「行銷是一件創造需求的工作」,並實踐它。
大家都以為日本在1990年代才步入不景氣,錯了。日本早在1960年代,國家生產毛額(GNP)成長率達到10.37%最高點後,就從1970年代一路下滑,到達1990年代的1.61%,日本的不景氣在30年前就開始。
在日本,從1900年至2000年這100年來,由「市場新創型產品」(Market-Initiating Products,MIP)所開拓出的新市場,一開始約莫佔有市場總數的5%至8%左右,而在1950年代二次大戰後,一口氣成長到20.5%,到達1960年代的最高點22%,然後所佔比例就一直持續下滑。把這樣的變化與日本GNP實質成長率交叉比對分析後,我發現GNP成長率高低,與新創型產品在市場上是否蓬勃發展,完全正相關。
也就是說,企業要想長期獲利,就必須有意識的開發MIP。簡單的說,MIP必須要能解決消費者生活上的問題,為他們的生活帶來變化,它必須是創造出新市場的產品,而非自既有產品改良而得。
根據我長期的觀察,平均每兩個MIP中,就有一個可以持續10年以上佔據市場第一名;但模仿或改良自他人的後發型產品,卻只有1/200的機會可以追上,而且必須動用非常龐大的資金打行銷戰,相當費力。
MIP的發明,除了透過「團體動態訪談法」(Group Dynamic Interview),開發尚未出現的潛在需求外,主要是靠「關鍵性需求法」(Key Needs Method),也就是根據現有問題與需求開發商品概念。
我以一種叫做Tenpuru的環保性天婦羅炸油處理劑來說明。它最初的發明動機,是起於許多有良心的,想要妥善處理油炸廢油的家庭主婦(生活上的需求)。她們原本可以把舊報紙捲圓,把油吸掉後,再塞到牛奶盒中丟掉(舊有解決方式),但這不但麻煩,也容易弄髒她們的玉手,而且很難百分之百徹底處理(生活上的問題),Tenpuru剛好適時補上這種未滿足的需求,因而成為長期暢銷產品(新需求)。
我們可以從Tenpuru看出關鍵性需求法的構思流程:(1)思考消費者的生活需求;(2)本商品出現前,該需求主要的舊有滿足方式;(3)舊有方式可能造成的生活上的問題;(4)找到為解決該問題所創造出來的「未獲滿足的新需求」。
回過頭來想,要想成功開發出市場新創型產品,有什麼條件?第一,就是你不但要構思出足以因應未獲滿足需求的概念,還要能根據這樣的概念確實做出商品來,不然只是空中樓閣。其次,商品要能確實接觸到消費者,讓他們一旦心動,就馬上買得到。一般來說,MIP因為是新上市的產品,在通路方面特別弱,但若能透過強力物流體系的協助,還是可以有極大斬獲。例如我在1984年發明的一種新創型產品「禁煙煙斗」,當時我們公司一共只有4個人,業務員一個都沒有,但經過18年,它還是市場上壓倒性的第一名。不少物流業者表示,與既有市場的後發商品相比,可望創造新市場的先創型產品反而較受他們青睞。最後,是投入相當程度的廣告,以建立「我是此一品類代表」的形象。
以上談到的3個條件能做到,才是真正的「市場新創型產品」,否則動作再快,充其量也只是「形式上的先發」而已,毫無效用。
我過去在SC Johnson公司擔任行銷相關工作的11年間,直接參與了25種全國性商品的導入活動。其中有10個是MIP,15個是既有市場的後發型產品。前者的累計銷售總額是後者的50倍,獲利則高達80倍,利潤貢獻度天差地遠。面對不景氣,減產或裁員並非絕對良策,MIP的開發絕對是可行的思考角度。

上海篇
6億個新靈魂:由跳躍式發展看中國城市市場前沿
主講人:李志恆(實力媒體大中華區首席執行官)

中國數百個城市是世界最Hot的市場,而上海則是中國當今最High的城市,由浦東的摩天大樓金融區,輻射到杭州、無錫、南京與蘇州,長江三角洲1億人口,正牽動中國6億城市人口的起飛。而正由於它的新生,正由於它的爆發,中國城市消費市場也正走著迥異的發達之路,要探測中國的商機和潛力,你不能錯過這波變化…… 。
《財星》雜誌(Fortune)前500大企業裏,有400家公司都到中國大陸投資,但其中有300家已經退出中國,剩下100家還留著,做什麼?還在掙扎。
在中國行銷,不能用過去的經驗,因為變化太快而且是跳躍式發展。一般國家發展通訊多從呼叫器開始,再到類比式大哥大(所謂黑金剛),再發展到目前的數位式手機。中國不是,幾乎是從一點點的呼叫器基礎,很快跳到現在的手機,類比式大哥大幾乎沒幾個人知道。
媒體的發展也是。多數國家是從廣播漸進到電視,中國是跳過廣播直接到電視,廣播影響很小(佔整體廣告市場不到1%),所以中國不適用過去的學習曲線。
但是變化當然也帶來好的影響。以廣告來說,大陸的媒體過去強勢主導,1997年之前中央電視台的廣告時段是要用搶的,還不一定搶得到,供需很不平衡。媒體每年漲價不但是正常,而且還會一年漲兩次。1997到1999年之後,有線電視、衛星頻道漸漸多,市場供需變得比較正常。大陸從很迷信廣告是萬能的觀念,現在也變得重新思考廣告的定位,不是說廣告沒有效果,但不再是萬能。不過,大陸的廣告規定還是很多(廣告相關法規疊起來的厚度超過世界上任何一個國家),我有個朋友是做「法國輪胎」,他的廣告就是沒辦法撥出,原因是有「法」、「輪」兩個字。
中國市場規模太大是行銷的另一個困難,必須要分工。過去在台灣,從談判、廣告排期、掌握外界資訊等工作要一個人全做,在大陸不行,培訓人員時就要切開這些工作,內容不能太深,讓他們能快點上手,因為市場太大、而且變化太快。
這幾年在大陸發展的外商,最怕的不是全球大廠間的競爭,而是本地廠商。1997年10大廣告主全都是外商,2000年前20名,勉強只剩可口可樂一家,其他都是本地廠商,這個變化很明顯。
本地廠商的有幾個優勢,他們成本可以控制很低,而且不論在決策、動員力、品牌更換都很快。再來是本地廠商常常是未達目標不擇手段,道德、專業都是其次(這點我們比較做不到),但是他們也知道自己經驗不足,也很願意花大錢請外商經理人,學習外商經驗,這是中國大陸本地廠商的強項。
行銷中國市場,要因應變化快、規模大所帶來的困難。此外,善用當地資源也是絕對需要,曾經有外商公司連辦公家具都堅持從國外運來,這就很難在中國經營成功。我認為,因應之道除了分工,一定要擁抱改變不斷自我調整。

漢城篇
Inside韓國風:Samsung的品牌工程
主講人:高裕燦(台灣三星電子總經理)

韓國三星是近年來全球最受矚目的科技品牌,在英國Interbrand世界100大品牌調查中,三星是非日本的亞洲國家唯一入榜的一家,也是去年排名躍進速度最快的一家;三星的行動電話、液晶顯示器、數位家電現正於東亞及世界各市場所向披靡。為什麼三星能在亞洲金融風暴後快速崛起?它的下一個目標是什麼?
三星有一個夢想,就是在2005年躋身亞洲第一級的世界品牌,趕上新力和Panasonic。根據品牌顧問公司Interbrand在2002年的研究調查,三星的品牌價值在全球排名第34名,是其中成長最快的,品牌價值從2001年的52億上升到2002年的83億美元。即便如此,三星目前依然不是領導品牌,只能算是第二級。
三星要加強的,是一個有力的定位和品牌,來幫助市場認識它。
三星有十多項產品在全球市場佔有率第一,從DRAM、SRAM、光碟機、CDMA手機、TFT-LCD到彩色顯示器等,橫跨半導體、資訊、通訊和家電領域,而且在全球47個國家擁有據點,基礎相當不錯。在1997年金融風暴時,太過複雜的產品組合,曾讓外界極度看壞三星,而且三星那時的確表現不佳。但是5年過後,當世界走上「數位整合」潮流,這反而成為三星的優勢,我們的定位很清楚,就是要做digital e-Company。
反映在公司組織上,三星把所有產品重新編組為4個事業部:由原先的半導體事業轉換而來的「元件解決方案」事業部、「數位媒體」事業部、「電信」事業部,以及「數位家電」事業部。若就利潤貢獻度來區分,這4者分別佔了27%、29%、28%以及10%的比重。三星希望把4個事業部整合起來,強調速度與簡單。我們要從過去對硬體的偏重,轉往對核心元件與服務的偏重,正如施振榮先生講的微笑曲線一樣。
以往,4大事業部下的80多位產品經理,都在做自己的行銷,現在必須整合在單一品牌下來做。三星過去曾針對不同產品採用不同品牌,例如三星的Anycall手機與Syncmaster液晶顯示器,造成消費者誤導與困惑,今後將集中全力深耕「三星」單一品牌。過去一次把所有產品都灑進去,現在則挑選旗艦產品行銷,有效運用資源;過去,不同產品有不同的視覺印象,現在如設計、包裝、型錄,以及觀感,都要一致化。
三星現在從事整體性行銷,而非單一項目行銷。過去強調交易與買賣,現在則強調建立顧客關係;過去著眼於大眾媒體,現在則新舊不拘,整合所有可用的媒體;過去行銷是創造知名度,現在要更深入分析每個行銷專案的投資效益。
為此,三星要依市場需求進行改變,除研究競爭者、消費者和通路,也要改變公司的流程、產品、體制與文化,更積極快速地分享知識,同時提升策略思考的水準。
比方說,產品必須是消費者想要的、要能在正確的時間問世、一定要有高品質和好效能、並且集中於能為我們帶來利潤的通路。最後,注重顧客關係的管理,培養顧客忠誠度與重複購買意願。
在產品組合方面,三星要跳脫大量生產與低價銷售模式,重新定位自己為「中高價產品的領導品牌」。在利潤方面,我們也捨棄過去只強調市佔率的想法,轉而強調產品實質特性,透過區隔鎖定特定利基市場。我們所注重的首要消費族群,是所謂的「品牌敏感者」(sensible brand buyers)。其次則鎖定科技產品的愛用者,以及注重產品價值導向的顧客。
三星已經不像過去只注重銷售量或市佔率,而要看獲利是多少。我們也要透過引進最新潮的產品、努力經營品牌,讓消費者能夠知曉、熟悉、信任,最後也能使用我們的產品。三星會努力提供最好產品,但顧客必須付出相對的價格才能取得它。這是我們的轉型與對未來的期許。(整理=簡大為)

台北篇
在上海和香港之間,台灣隱而未顯的新魅力
主講人:詹宏志(電腦家庭集團董事長)

全球時代的亞洲區域競爭,就是城市和城市的定位爭奪。因為城市匯聚一國的人才、資金、氣候、品牌和媒體,也雲集了世界資訊,城市的競爭力理所當然直接反映國家的競爭力。夾處世界人氣齊聚的上海和最早國際化的香港之間,許多人憂慮台北正快速被邊緣化;然而,台北真的失去力量了嗎?
台灣和香港,很不幸,也很幸運。
中國快速興起的過程,把價格這個生產要素,建立了新標準:低廉。台灣、香港因為位置太靠近,被替代性最高,是第一波受到衝擊,造成失業威脅的區域。理論上全世界都會因中國而受到失業風潮威脅。
看1980年代的亞洲四小龍(台灣、香港、南韓、新加坡),人口總和不大,但當他們以效率、低廉的製造價格供應全世界時,美國和歐洲都受到嚴重失業衝擊。現在,中國是這麼大的供應工廠,大規模發展製造業,全世界會有一段時間失業率居高不下。Made in China的新價格將是世界標準,如果不能和它競爭,就沒有機會。
幸運的是,台灣和香港要讓產業外移的移動性也最快。日本和韓國要讓工廠外移,在大陸設廠管理,決策比台灣和香港更長,因為必須面對較複雜而不同的文化。台灣和香港雖然在價格競爭受到很大刺激,卻恰巧也涵蓋在世界成長最快地區,所以,我說的行銷新東亞,雖然日韓也都有機會,台灣和香港卻因為地理區域近,移動處理的過程快,而且講一樣語言和相同文化淵源,適應和了解成本較低。
香港的出路在那裡?香港知名經濟學家張五常的看法是,香港整體生活成本比大陸高太多,但勞力素質相去不遠,這件事情沒辦法解決,一定要度過痛苦的過程。但他建議從個案思考,比如香港的教育有優勢,可以去組織好的大學、請一流教授。當然,前提是讓大陸學生能自由來上課。收最好學生、最貴學費,如果有20到50萬名中國學生願意來香港受高等教育,這會是很好的貿易。
這樣的想法也可以是辦一流醫院。因為香港醫療體系的優勢,中國是缺乏的,香港可以吸引中國最有錢那群人,來發展高價值的醫療體系。張五常的建議是先不要看總體經濟,而是找一個行業去發展和中國的關係,如果能有機會發展起來,一個一個行業去做,這是香港能做的。
至於台灣,我們最大價值是基於過去傳統製造中心以及資訊業製造中心,累積的是製造管理能力,這個能力不應該只限於用在台灣。中國資訊產業產值已經超過台灣,成為世界第三(美國第一、日本第二),但台灣出口產值下降的同時,在全世界資訊產業影響力卻提升,原因是中國有70%的資訊產業是台商創造。
台灣本來就有工廠管理能力,現在多了中國大陸工廠,這個能力會產生更大影響力,如果我們願意扮演全世界最了解中國的地方,台灣有機會成為中國的製造管理和服務中心;或者相反過來,是全中國最瞭解世界的地方,這個角色可以有很大力量。台灣社會經濟體移到價值鍊上端,過去是生產要素產生競爭力,現在是製造管理產生力量,過去關鍵是生產,現在是管理。
但是這會遇到一個大問題:失業。在中國生產,伴隨大區域經濟發展,我們經濟會成長、對世界影響會擴大,但失業會增加。所有工廠移到中國後,製造業勞力無路可去,社會內部結構平衡會出現問題,這是未來幾年,政治家要特別關心的。千萬別攔住台灣世界分工體系轉換,別攔住台商往外走,但同時必須關心內部結構平衡問題,不然失業會增加。
台灣有三條複雜軌跡要同時走出去,首先要從「管理製造」轉向「製造管理」,接下來會有些機會是可以角逐世界品牌,當然要透過角逐大中華品牌而來,像明基。最後是必須發展創意產業,透過差異獲取價值,可以在每個產業都有創意成分,無法單獨切割,從增加設計、品牌成分、印象都是創意。我認為這三步台灣是必須同時跨出去的。

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