8月初剛上任台灣戴爾（Dell）電腦總經理，石國揚的新辦公室──2坪左右的開放空間，放眼望去，排滿各式大小不一的盆栽。「總共有70幾盆，全部都是朋友送的，」石國揚笑盈盈地說，「這裡放不下，有的拿回家，有的我就送人了，Rosemary（台灣惠普董事長暨總經理何薇玲）送的太大盆了，只好把它擺在門口。」石國揚的廣結善緣，由此可見一斑。
惠普（HP）併購康柏（Compaq），是今年資訊界的年度大戲，對石國揚而言，更是人生重大的轉折。從1985年進入華光電腦，1993年華光併入台灣迪吉多（Digital），1998年迪吉多被康柏購併，到了今年，康柏又被惠普購併。前兩次，石國揚隨遇而安地融入不同企業，並在工作上屢創佳績，一路擢升至康柏電腦業務行銷事業群總經理；但在新惠普合併案中，石國揚不再循著過去的生涯軌跡，他放棄等待任務的安排，轉戰戴爾、創造自己的舞台。
**讓8成客戶變朋友
**
幾度遭逢組織的巨大變動，石國揚自剖「適應能力強、能隨組織改變」，所以能融入不同企業的文化。然而，身為主管，任務不僅止於個人的適應，而是團隊的發展。在每次組織合併，石國揚讓自己變成組織融合的介面，將兩家公司好的制度介紹給兩方的同事，如果因為工作方式不同而產生摩擦，也逐一深入瞭解事情原委，回歸理性、解決問題，慢慢形成第三種文化。
「因為我是yes man，好好先生嘛，」留著小鬍子的石國揚，總帶著英國紳士般的微笑。雖然一路走來都在從事業務工作，雖然石國揚沒有典型外商業務主管的犀利，柔和和謙虛的個人特質，卻讓他擁有出色的業績表現，「客戶的要求，我一定盡全力做到，所以大家比較捧場，」石國揚分析：「我的客戶只要跟我買過一次電腦，就一定會再跟我買第二次。」
石國揚歸納自己做生意的原則，就是簡單的「誠信」二字。「個人說服力，加上持續建立自己的credit（信用），客戶對你的信任自然強，」石國揚分析，如果公司錯，就一定要負責；如果錯在客戶，要耐心解釋並找出客戶可接受的解決方案。長期經營下來，「過去的客戶，有8成後來都變成朋友。」
石國揚記憶最深刻的一次「戰役」，是當年在迪吉多時的7-ELEVEN電腦採購案。當時，7-ELEVEN要採購的電腦高達數千部，參與的競爭者包括IBM、日本NEC、大眾、HP及宏碁，因為7-ELEVEN的高階主管和國內電腦廠商關係良好，因此傾向選國內品牌；此外，在美、日資訊龍頭的夾擊下，迪吉多要搶到單，困難度很高。台灣迪吉多不敢掉以輕心，由石國揚掛帥擔任簡報工作。
在這樁採購案中，7-ELEVEN系統的軟體是由日本TEC（東京電器）所開發，TEC相關人員參與評選，在聽取全部硬體廠商的簡報之後，他們對7-ELEVEN的決策者表示：「如果你要自己選品牌，我不敢保證系統會成功，但是如果你讓我用人選品牌，我就可以保證系統能夠成功。」
而他們選擇的那個人，就是石國揚。專業與信賴感，讓石國揚為迪吉多贏下這張大訂單。
15年來投入資訊產品市場的經營工作，石國揚扎根最深的，是企業用戶與經銷商。和石國揚相識近10年的群環產品企劃協理蔡進明形容，石國揚是一個「相當重感情的人」。舉例而言，當年康柏推出iPAQ（Pocket PC） 時，因為知名度不高，代理商普遍不具信心，但蔡進明卻想一試，於是，便提出至少銷售2千部的承諾，請石國揚給群環獨家代理權。
石國揚一口答應下來，並一肩扛下其他代理商的責怪，讓iPAQ在當時幾乎全被Palm佔據的市場中，由群環全力衝刺。「有情有義，」蔡進明這樣形容石國揚：「這是讓人家願意和他做生意的關鍵。」
**由內斂而外爍
**
然而，石國揚多年經營經銷商的基礎，在轉換跑道到以直銷為營運模式的戴爾，暫時派不上用場；雖然如此，他在企業用戶的深厚人脈，卻是戴爾可以借重的。
這也是長久以來，石國揚第一次不需要花時間融合兩個不同組織的文化，「Dell是一個很年輕、很有衝勁的公司，組織十分扁平，所以效率很快，快得可怕，」石國揚坦言，過去在康柏，需要花較多時間在應酬及應對上，而在戴爾，幾乎每一分鐘都在工作。對他而言，這並不需要適應，「我比較喜歡這樣，因為比較可以專心在工作上。」
石國揚上任以來，總經理的受訓計畫就佔去6週（受訓地點包括美國、新加坡、香港及日本），然後，石國揚把時間分成7：3，70％放在客戶身上，30％花在員工與內部管理。他指出，外商公司多半已經制度完備，而且戴爾業務人員的素質也都整齊，所以領導上，相對較為容易。
「我的角色，是將人擺在對的位置，將隊伍組織起來，編制好的方式打仗。」石國揚已經融入戴爾「快得可怕」的節拍中。
在資訊業，很多人都還記得，幾年前康柏電腦首開風氣之先，推出「免費電腦」（Free PC，個人電腦搭售價格相當的產品或服務，總售價約當PC的價格），在市場上造成瘋狂流行，但多數人都不知道，這個案子就出自石國揚的手筆。而獨當一面之後的石國揚，正由內斂而外爍，全力衝刺，寫下屬於自己的戰績。
