台灣區花店協會二○○七年展現了一種不一樣的衝勁，除了主動爭取亞洲杯花藝大賽在台灣舉行，而且還大張旗鼓的推動網路花店，「我們的網路花店比起日本、韓國還略勝一籌呢！」台灣區花店協會理事長、也是桃竹苗地區最大的花店「萬利花店」負責人陳清鈺自信地說。
陳清鈺自信不是沒有理由的。首先，他在自己的花店「萬利花店」裡先進行全面「ｅ化」，每天清晨從批發市場回來之後進行「理花」時，把每一束花都以「條碼」來歸類，「從我進花卉行以來，沒有聽過一家花店能算得出，花材到底如何損耗，現在每一筆都算得出來！」陳清鈺驕傲地說。
知道了花材損耗的項目，就能改善問題，像二○○四年總共損耗了一百二十八萬元台幣的花材，○五年就降到了六十八萬，整整改善一倍，也更清楚知道每一名員工使用花卉的情況。
**擺攤起家，本錢不到兩千元
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對外而言，花店「ｅ化」最重要的是對客戶的分類掌握。陳清鈺把客戶分成四種：批發商、零售、一般顧客及ＶＩＰ會員，只要登錄過的顧客資料，就可以了解顧客的花材使用清況，門市店員也可以針對顧客需要做準備及推薦，「我們在ＩＴ設備的投資上，光是硬體，前前後後就花了一百多萬台幣呢！」陳清鈺的妻子、也是去年亞洲杯花藝比賽第四名的鄭秀煒說。
就一個資本額五百萬元的花店來說，這樣的ＩＴ設備投資可謂大手筆。但是陳清鈺深知這是一筆必要的投資，主要是萬利花店快速崛起的過程之中，ＩＴ系統扮演了關鍵的角色。
一九八七年，陳清鈺退伍之後一開始開設美語補習班，妻子林鄭秀煒則在桃園市場旁租了一個攤位賣花，但是因為出現火燒娃娃車事件，讓生意受挫，於是妻子林美玉勸陳清鈺來生意日漸興隆的攤位幫忙，當時他們擺攤的本錢不過是台幣兩千元不到，沒想到國人的花朵消費快速增加，陳清鈺夫婦抓住這個機會加快擴張速度，從台中家樂福到桃園的遠東百貨，都有陳清鈺開設的花店攤位。
一九九二年是萬利花店在全面擴張店面的時期，北部、中部總共有十家店，員工八十人，也是台灣最大規模的花店之一，無奈管理能力跟不上擴張速度，當花店生意愈好，虧損卻開始出現，陳清鈺開始補強管理系統：他曾經請來企管顧問公司的專家來當總經理，企圖引進現代化管理來長期經營。
**加盟會員提供多樣化商品
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但是當專業經理人準備導入培訓制度，和年輕花店員工簽約時，員工避之惟恐不及，因為花店的人力生態和其他企業不同，許多人是為了興趣和打工而來，而不是想要長期被綑綁。「導入電腦系統時又走了一批！」陳清鈺苦笑著說，花店的年輕店員認為，我是來學花藝的，又不是來學電腦和打字的，主要是花店人才的養成是半學徒制，店員希望花更多時間來學花藝。
過去五年，學徒店員和陳清鈺的對抗一直存在，一直到年輕的一代加入花店，大部份都有電腦基礎，才漸漸平和。陳清鈺更在上班時間開設電腦課，主動為店員們增強電腦知識。
但是花店「ｅ化」和「網路花店」尚有一段距離。事實上，陳清鈺很早就注意到來自網路上的訂單，一九九九年時一度想要全力經營，無奈當時宅配的物流體系還沒有建立，最多只能送體積長寬高三十公分、二十公分、二十公分的物件，所以在二○○三年時，陳清鈺主要是和網路商場「Gudy’s」網合作，顧客由網路商場下單、再由萬利花店出貨，兩年下來，陳清鈺驚訝地發現，顧客透過網路來下單的比例以倍數成長！
主要是顧客開始透過網路來搜尋花店，這時花店在網路上直接為顧客服務就相當重要，「如果透過網路商城或其他入口網站來訂花，到時侯顧客都被別人帶走了！」陳清鈺意識到服務顧客的機會絕不能假手他人，於是便積極的架設自己的網路花店，加上二○○六年下半年又接任花店協會理事長，更號召會員們一起建構網站服務的體系，成立花店協會網站。
雖然在網路花店的配置上，花店協會的網沒有像花道家善於異業結盟及合作，但是在建立圖檔方面，由於每一位會員都提供不同特色的產品，讓產品線的深度相當完整，這也是台灣網路花店拉開和日本、韓國網路花店的關鍵，「日本的水準雖高，但是花道界腳步太保守，我希望未來台灣網路花店還能做日本的生意呢！」陳清鈺信心十足的說。
