早上10:00的採訪，友達光電公司永續長古秀華正從另一個會議趕來。古秀華笑說：「263是我2018年接任永續長第一年的魔術數字！」意思是該年她一共參加263場大大小小的說明會和分享會，等於是一年250個工作天中，平均每天有一場以上的會議要參加。
「對內，我要往上跟董事會、高層去對焦永續目標；往下跨單位去讓相關單位買單訴求、願意執行，然後要跟我的團隊說清楚要對外溝通什麼，接著我要去外面上課接收新知，上完以後還要回到組織分享，同時也要讓外部利益關係人理解企業永續要做什麼。」原來 263場會議是這樣來的。
永續長像陪跑者，不代跑但要為企業排除做永續的障礙
多數企業對 永續長（CSO，Chief Sustainability Officer） 的職務定義是「擬定企業的永續發展策略、推廣永續文化」，但古秀華認為永續長像是陪跑者或擺渡人，好的擺渡人會透過一連串溝通和討論引領企業看到 ESG（environment 環境、social 社會、governance 治理）的價值、建立前進目標；好的陪跑者不是直接幫忙代跑，而是能尋找資源，陪著大家激盪解決方案，完成各階段挑戰。
2013年友達設立永續委員會（2021年更名ESG暨氣候委員會），2018 年成立由 PR（公關單位）、CSR（企業社會責任單位）、HR（人資單位）組成的「永續發展總部」統籌中長期永續發展的策略方向，古秀華從人力資源中心副總經理轉任友達首位永續長。
接任以來，古秀華帶領友達拿下不錯的成績，包括：連續12年入選道瓊世界永續性指數DJSI成分股、連續5年入選彭博性別平等指數的企業，她也入選亞洲頂尖永續超級女性（Asia’s Top Sustainability Superwomen）。
從門外漢到成為永續超級女性，古秀華：架組織、釐清目標，才能實踐永續
很難想像5年前的她是個「永續領域」門外漢。她回憶，一開始是顧問公司跟他們介紹什麼是CSR（企業社會責任），那時候友達還沒有永續長的職位，後來董事長彭双浪問她的心得，「我說如果目標不清楚、如果組織沒有架起來，它就只是一場分享會。講完董事長就問說：你覺得應該怎麼做？我心想：怎麼會問我該怎麼做！」
古秀華只能接招，分享會後的周末她早上6點多起床，開始振筆疾書，先釐清CSR的範疇多大、世界的趨勢在哪裡，友達的位置在哪裡、哪些事情是友達已經在做的？接著想如何滿足世界趨勢跟友達現行狀況的落差：有沒有步驟、有沒有組織、有沒有資源，哪些事情最急迫？
星期一她在辦公室白板上畫架構圖跟董事長一起討論，討論後隔了幾周，董事長希望她能接下永續長的職務，「我也不知道這是什麼工作！」古秀華透過許多研討會、國內外資料做足功課，從零開始構建友達的永續藍圖。
以終為始設立目標，再找資源執行任務
做永續很擔心淪為企業的表面口號，第一步必須讓全公司體認到做永續對企業、國家和社會的長遠意義，她籌組「ESG 暨氣候委員會」，並邀請友達董事長暨執行長彭双浪擔任主席，委員會每年向董事和股東報告成果。把為何而做（why）講清楚後，再談做什麼（what）、如何做（how）。
只是大家都沒做過，很難談出what、how。古秀華先以ESG涵蓋的3面向做工作分組，並加上利害關係人管理，在ESG暨氣候委員會旗下成立8個子委員會，包括風險治理、企業關懷、永續供應鏈等組別，並由一級主管擔任各委員會的主委，帶領團隊運作，舉例來說，風險治理組就邀請財務長擔任主委，永續技術組則是由技術長領導。
永續長負責每月與主委們開會、檢視進度，每季跟主席報告重大決策議題，每年向董事會做CSR成果報告。此外，面對跨單位的任務，比方說碳能源、循環經濟，友達會成立橫跨各個子委員會的工作小組處理。
至於每階段該做哪些事情（what），友達從聯合國 17 項永續發展目標（SDGs）中挑選9項、參照國際指標擬出 10 個具體面向來執行。例如「節能創能」指標中，友達依據全球公信力審查通過的科學減碳目標（SBT），訂出2025年前降低碳排放量、累積達650萬噸二氧化碳量（CO2e）。
有了明確的目標，在透過「以終為始」方式訂立每年、每季和每月的KPI（關鍵績效指標），就比較好做時間管理和工作安排，才會進入如何做（how）階段。
在這個階段，永續發展總部的任務是幫忙找到對的人。古秀華表示，ESG涵蓋3種面向，需要不同的學科背景人才加入，以友達永續發展無總部為例，就有環工、材料和企管背景的人，無論人才是外聘或內轉都要搭配教育訓練，建立學習型的團隊。
永續成了商業談判的加分題，參加評比才能有所本地說：我們做得不錯
當組織架好了、有了執行目標，漸漸地就有執行的成果。友達每年除了將累積的成果向董事會報告外，也會參與國內外各種評選和報名比賽。
從外界角度來看，這似乎是企業花錢、費力搏知名度的做法，但古秀華說，以前關起門來自己鼓掌就好，可是現在是全球資訊共享的時代，企業的利益關係人不只有內部員工，還有外部投資人、客戶、甚至是潛在員工，公司必須要透過媒體、參與國內外機構的評比，才能有所本的告訴大家：我們做得很不錯。CSR就是企業品牌化的過程。
做報告書、參獎的過程雖然很辛苦，她會用正面角度告訴團隊，將評比、取獎視為自我檢視，「拿獎不是做永續的終點，而是在這個過程中，看到原來別人做得那麼好，我不能自我感覺良好。」
擔任永續長4年多以來，古秀華也發現，永續看似是為了無形的價值，但近幾年也逐漸化為有形的效益。比方說，2017、2018年友達面試新鮮人時，新鮮人表示他們會看企業的永續報告書，決定是否參與公司的面試。另一個例子是，海外部門同仁有次打電話給她說：「我們跟競爭對手價格一樣、產品也差不多，客戶說如果能提供CSR績效報告就願意跟我們談，能不能請妳協助提供。」
原來做 CSR 和 ESG 已成為加分題，古秀華立刻在組織內辦 CSR 說明會，讓各部門主管清楚友達的 CSR 成果，跟客戶洽談時能提供相關成果。
當企業能同時由內而外，透過評選被社會大眾看見成果，同時由外而內得到社會和利益關係人回饋，同仁才能從做永續中獲得成就感、不斷挑戰新目標，當大家都有這樣的想法時，做永續就不只是為了工作和參賽而已。
企業如何從0到1做永續？
| 步驟 | 內容 |
|---|---|
| 釐清為何要做 | 企業高層認可，向員工、股東和利害關係人解釋做永續的意義。 |
| 決定領導單位 | 成立永續委員會，主席可由董事長、總經理擔任，指派專職人統籌任務、建立數個工作小組，邀集相關部門主管參與，例如：企業關懷組納入人資經理。 |
| 訂立組織目標 | 依據企業的文化、產業性質，委員會應決定永續的投入面向和比重，以及要對接哪些國際指標或國內法規，例如：聯合國SDGs、台灣2030減碳目標。 |
| 尋找資源 | 委員會協助工作小組招募和培訓人才，安排資源投入。各小組訂出年度、季度及每月的檢核目標與工作計畫。 |
| 檢視成果 | 將成果向領導單位報告，送國內外評比，持續學習、修正方向。 |
資料來源：古秀華
古秀華 profile
現任友達光永續長，2004年加入友達光電後，主掌公司人力資源相關事務，2013年升任人力資源中心副總經理，2018年友達成立永續發展總部，古秀華為首任永續長。
本文授權轉載自：經理人月刊
責任編輯：傅珮晴、侯品如
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