ESG趨勢下「永續管理師」成剛性需求，想勝任要有哪些本事？|數位時代 BusinessNext

「以前都要拜託別人參與，今年需求多到要排隊。」台灣永續能源研究基金會（TAISE，Taiwan Institute for Sustainable Energy）秘書長、台灣科技大學管理學院副院長郭財吉舉例，自己長年帶領團隊研究碳審計、碳排放，協助政府推動減碳方針，如今對於日漸高漲的ESG趨勢特別有感。

根據勤業眾信（Deloitte）發布的「2021氣候檢視報告」，調查全球13國、750位高階主管，超過80%的受訪者表示非常關注氣候變遷，近 25% 的公司表態加速永續行動，勢必帶動永續管理人才的需求。

永續管理人才已成為炙手可熱的行業，其中，又以永續管理師，或稱ESG管理師、ESG專員、永續顧問等為大宗。2022 年報名 TAISE「永續管理師證照培訓班」的學員，比去年成長近94%，約為1700多位。報名者也不乏公司的高階經理人， 包括電通集團企業永續發展合夥人王馥蓓、外交部國際傳播司副司長黃志揚等 ，顯見企業、機關對永續的重視。

而這門新興職缺，具體的工作內容是什麼？如果想轉行，又該具備哪些技能？　

永續管理師做什麼？不只撰寫永續報告書，更是策略目標的制定者

TAISE 董事長簡又新指出，過去10年，企業並未設立專職的「永續管理師」職務，多是環境安全、品牌行銷、人力資源部門兼著做。郭財吉補充，早期的工作內容多半是撰寫永續報告書，從業人員只是被動地蒐集營運資料，從中找出與 ESG 有關的成績，「好像有淨灘、捐錢就算有做 ESG。」報告書根本是虛應了事。

直到近幾年國際組織、政府訂立明確規範，企業才不得不重視。比如說，金融業必須符合聯合國的「責任投資原則」（PRI，Principles for Responsible Investment），亦即選擇投資標的時，除了營運表現，也要達到客觀的 ESG 指標。

如今永續管理師要協助企業、機關或學校訂立永續策略目標及執行範疇，包含了解國際規範、強化利害關係人溝通、優化營運體質等，確保各項決策都能達到環境永續、社會責任、公司治理3者間的平衡，並建立短、中、長期的 ESG 治理架構。

簡單來說，現在的永續管理師要想辦法讓企業各部門做的每一件事，都與ESG環環相扣，「永續已成為企業的核心競爭力，而永續管理師就是企業的剛性需求。」郭財吉說。

在這樣的趨勢下，永續管理師不再「依附」某個部門，多已提升為直屬董事長、總經理下轄的特設單位，如永續發展委員會、企業永續辦公室等。

永續管理師必備技能：管理知識是基本，擅溝通是加分要件

不過，儘管每家企業開出的職缺都叫「永續管理師」，但工作內容可能落差很大，主要是 ESG 和永續工作不只包含環境面向，還有社會及公司治理等，各企業著重的重點不同。

安侯（KPMG）永續發展顧問公司執行副總經理林泉興舉例，同樣都是外商銀行，花旗銀行重視財富管理，曾辦理中學生的理財教育；星展銀行的客戶以中小企業為主，主推「陪伴社會企業成長」的公益活動；滙豐銀行則是長期投入關渡自然公園的保育。

以 TAISE的培訓課程來說，永續管理師須具備「管理師關鍵知能育成」「管理師實務操作」2大面向的基礎能力。其中，又包含 5 個學習類別：國際趨勢與因應、國際永續標準、永續投資與社會影響力評估、國際永續企業標竿與推動策略、企業永續實務案例演練。

不過，具備永續相關知識只是打好地基，資誠（PwC）永續發展服務公司董事長李宜樺提到3大硬實力：

1. 語言能力

國際的永續趨勢跑得很快，規範每個月都在變，看得懂外文新知，才能快速掌握最新消息。

2. 專案管理能力

一位永續管理師同時間進行多項專案，最好有控管時程、任務的經驗，才不會被專案追著跑、延宕進度。

3. 數據分析能力

光是溫室氣體的盤查，就要做各式排放源的數據盤點、係數轉換；其他如最近熱門的綠電採購，都需要用到統計。

郭財吉進一步分享，實務來說，軟實力更加受到重視，尤其是內外溝通的技能。林泉興也持同樣看法，舉例來說，永續管理師時常「要求」其他部門提供資料，多數員工會覺得「這跟我有什麼關係」，這時，好的永續管理師會站在該部門的立場，設想永續部門推動的專案如何連結其他部門的績效，並協助呈現給上級長官，彼此合作的意願自然提高。

李宜樺觀察，對ESG有使命感、自我期許較高的人，學習的動能相對強烈，更能提出創意點子、落實具體行動，進而做到對內的共識凝聚，對外的溝通協調。 總結來說，喜歡吸收新知、不排斥跨領域學習的人，更能勝任永續管理師。

想成為永續管理師，遞履歷前 3 點停看聽

林泉興建議有意從事永續相關工作者，遞履歷前注意3件事：

1. 查閱永續報告書

了解企業著重的永續面向與興趣是否契合。

2. 檢視永續部門編制

永續長或永續部門是掛在董事會、執行長之下，還是公關部門底下，以及永續部門人數為何。通常層級掛得愈高、編制人數愈多，部門影響力愈高，與高層的溝通也會比較暢通。

3. 細看工作描述

職務內容為解決專案問題（例如彙整一本永續報告書）；還是扮演協調整合者，能召集和督導不同部門參與永續計畫、展開策略藍圖。這2者的工作性質差異不小，前者像是做專案的小螺絲釘，後者更需要對永續工作的熱忱和使命感，才能帶領其他部門一起做永續。

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本文授權轉載自：經理人月刊

責任編輯：傅珮晴、侯品如

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「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。