很多人都有使用Whoscall過濾推銷對話的經驗，卻不曉得幕後功臣是成立僅10年的新創公司Gogolook。歷經被Google執行長點名暴紅、韓商Naver收購，再到拿回經營權，創辦團隊仍始終如一。包含執行長郭建甫在內的創辦團隊，為何能長年維持三人一心？
Gogolook的初始，源自於一間廁所無法使用的狹窄辦公室。
「你知道那間廁所爛到什麼程度？」Gogolook共同創辦人暨執行長郭建甫說，團隊在前辦公室開發Whoscall時，都必須到樓下咖啡廳、宮廟借廁所，甚至在內部流傳著一份「廁所地圖」，還開玩笑說要開發一個叫Whostoilet的App。
克難事蹟不只一樁，辦公室對講機也是壞的，導致郵差送信時，常須在外頭大喊Gogolook的公司中文名「走著瞧」，讓人哭笑不得。
當時欲購併Gogolook的韓國Naver集團高層，對於這種車庫精神十分激賞，還會帶著來台洽公的韓籍員工「參觀」Gogolook的廁所，甚至在購併契約中加上「不能換辦公室」的條件。郭建甫回憶起這件事笑著說：「最後當然是拿掉了，那時辦公室真的太爛了，不換不行。」
一路成長為潛力獨角獸的Gogolook，如今已搬進位於台北市中正區的辦公大樓，憑藉的不僅僅是運氣，還有3人創業以來不懈的努力。
一條不輕鬆的新創路，被購併後自掏腰包拿回經營權
2011年，Google前執行長艾瑞克．史密特（Eric Schmidt）訪台，當時安卓系統才剛問世。有記者問史密特，安卓有哪些不錯App能吸引蘋果用戶？ 「他點名Whoscall。」Gogolook第一位天使投資人李鎮樟回憶。消息一出，Whoscall隨即暴紅。回首當時，郭建甫認為這不只是個美麗的偶然。「Unusual luck不會突然發生，一定有更底層的原因。」
郭建甫引述LinkedIn共同創辦人里德．霍夫曼（Reid Hoffman）的觀點：「 創業就像是在織一張很大的網，會幫你接住各種不期而遇的好運。」包含郭建甫、鄭勝丰和宋政桓在內的創始成員主修專業都不同，所以能依各自專長，織起一張大網。「即使當初沒被史密特提到，也會有不同的人發現我們。」
韓國Naver集團在2013年時，以新台幣5.29億元，取得Gogolook過半股權。SparkLabs Taipei共同創辦人邱彥錡觀察：「新創壯大的關鍵是搶時間，看誰快。」當時Gogolook正處於此階段，需要靈活的團隊和大量資金。郭建甫曾對媒體透露，購併雖有助於延攬人才，卻也讓管理流程複雜化，導致團隊效率不彰。此外，李鎮樟指出，Naver後來政策轉彎，鼓勵將購併轉成合作，「富爸爸說你需要獨立，他們（Gogolook）就必須要找錢。」
在種種因素下，團隊決定走出Naver羽翼，自立門戶。根據媒體報導，3人最後自掏腰包，加上資鼎創投、數位經濟基金、國泰私募基金和穩懋半導體的投資，將Gogolook股份買回，重新掌握經營主導權，一路茁壯至今。
不過另一方面，購併也為Gogolook帶來豐沛養分，李鎮樟說，Naver除了協助鏈結資源，也示範了大公司如何建立組織，帶來國際人才。而回到最初，真正讓李鎮樟決定投資的關鍵，其實是3人無阻的溝通模式。
一個有話直說求進步的團隊，能快速進入「集體心流」攻克難題
具設計思維的郭建甫，搭配上分別擁有科技管理及技術背景的鄭勝丰和宋政桓，讓李鎮樟印象深刻：「他們是同學，在學校比賽時就已經先篩選過夥伴，專長又剛好互補。」
談起3人團隊，郭建甫眼中立即充滿笑意，「我通常受訪時就同時替3個人發言。」這種三位一體的運作形式，代表了長期累積的信任。
「Jackie（鄭勝丰）是行動派，做事非常衝，喜歡自己動手；Reiny（宋政桓）則是會回到系統面思考的人。他們剛好是光譜的兩端，會吵翻天。」而郭建甫就是當中的潤滑劑，促使團隊形成最終共識。對於這樣的分工，李鎮樟說：「他們的關係像是負責踩油門和煞車。」
郭建甫回憶，有一位曾被3人分別面試過的員工，十分驚訝創辦團隊的個性有著天南地北的差異，卻又能異中求同，找出對公司最好的做法。「我們了解彼此的優缺點，會在某個人失誤時直接在Slack上提醒說：『你又犯了我們最討厭的錯誤，你又來了！』」
學生時期組隊參加商業競賽建立的情誼，替他們有話直說的模式打下基礎。同為清華同窗的邱彥錡曾任Gogolook營運長，他笑說，學生時期的單純友誼，讓成員即使吵架也能快速和好。「而且這種衝撞讓團隊成長速度很快，不用擔心會讓對方受傷或是跑掉。」
平日喜愛閱讀的郭建甫，列舉《心流》一書的概念。在極度專注於實踐目標的當下，即使成果未必豐碩，過程本身就已是一種成就，這就是「心流」的境界。郭建甫說：「創業過程中一定會遇到很多問題，但可以走下去的人，一定是在當中找到目標自得成就的人，我們3個都是這樣。」
這種類似漫畫中「無我」的境界，若從單人擴大至團體，稱為「集體心流」，是郭建甫對組織運作的終極想像。「像美國海豹部隊、Google這種很厲害的組織，都能快速進入集體心流的狀態，攻克很難的問題。」
海豹部隊有兩條簡單規則，第一：跟前面的人做相反動作，如前者搜索左邊時，後者就注意右邊。第二：隨時聽從對團隊最有利者的指揮。當群體中能獨立思考的個體，在思想上融為一體，並達到集體心流的境界後，團隊就能靈活且快速應對困難挑戰。
兩個必須面對的大挑戰：多角化商業模式、遠距辦公
什麼是Gogolook要應對的挑戰呢？郭建甫提出2個重點：多元化商業模式、有效率的跨國成長。例如Gogolook去年已落地泰國，透過科技與警方聯手防範詐欺，搶占公部門需求，達成除了企業、使用者端以外的多角經營。在市場拓展上，Gogolook也不斷致力朝國際發展。「 軟體可以在台灣，做全世界的生意。 」目前已在日本當地設立子公司。
不過走出海外需要大量資金，因此郭建甫也考慮要在未來1到2年上市，地點為台灣或日本。「海外競爭對手也在IPO，我們需要銀彈。」
關於上市，郭建甫分享了一則小故事。「有天和創投開完會，我和Jackie在討論要幫公司取個中文名稱，他說有天夢到『走著瞧』這個名字在台灣證交所掛牌。」雖然當時上市兩字，對郭建甫來說很遙遠，但對於「走著瞧」這個出現在鄭勝丰夢中的名稱，他則大力贊同。
10年前看似遙不可及的夢想已近在眼前，郭建甫引用一段話，來形容對上市的看法。「即將IPO的新創對投資方來說，像是看著孩子大學畢業；但對創業家而言，就像要進入職場，開始受到市場檢驗。」李鎮樟觀察，郭建甫對未來的眼光長遠，也很清楚自己的方向。「他會跟夥伴一起達到目標。」
另一項挑戰，則是Gogolook對全遠端辦公的願景。採訪當天，記者走進新裝潢的辦公室時，首先映入眼簾的是漂亮的深藍背景牆、舒適的沙發討論區和大大的會議桌，幾乎不見辦公區域。一位來自台南的員工透露，他目前都在家工作，有事才會北上處理。
對郭建甫而言，遠距辦公已是必然趨勢。「若不這樣做，我們一定會死掉。」郭建甫說，以前只須擔心要和Google、Facebook（Meta）搶人，現在連台積電也成為對手。但他進一步解釋，並非強制每人都在家上班，而是讓員工自由選擇辦公地點。
遠距辦公勢必會帶來一些問題，但郭建甫決心堅定。「會擔心是因為你不清楚未來，所以被情勢掌控。」隨著疫情的發展，郭建甫確定遠距辦公為不可逆的趨勢後，「 變成我掌握情勢。 」他自信地說：「就是把路上的小石頭搬開，往前走。」
「如何溝通」是線上辦公的另一項課題。「我現在會跟主管說，不要給我看slide（Google簡報），給我一段文字，讓我知道你剛剛的會議在開什麼。」郭建甫特別指出，未來發生在不同時區、不同種族間的溝通場景將更為頻繁，能寫出一段清楚表達意思的文字，是不可或缺的技能。事實上，溝通能力也與Gogolook欲發展的信任科技（Trust Tech）生態有關。
兩個Web3.0具潛力的市場，從「信任科技」出發，搶先布局
隨著區塊鏈、加密貨幣等技術快速發展，國界已經不是劃分產品的重要元素，想跟上新科技的浪潮，必須放眼全球用戶。換句話說，人才必須能與全球客戶溝通， 而防範詐欺和風險管理，是目前比較清楚的兩塊市場。
過去在Web2.0的時代，Gogolook從電話號碼防詐起家。第一代的Whoscall來電顯示上的標籤，是依照號碼在Google搜尋後的前5則資訊標示。演變至今，Whoscall的號碼不僅收斂為一個標籤，也新增了用戶評價功能。
由於電話號碼需要雙證件才能申請，信任基礎強。「 電話號碼是獨特的，不僅全世界通用、沒有重複，也擁有一定的實名制基礎。 」郭建甫甚至借用數位孿生（digital twin）的概念，指號碼就如同一個人的數位分身。
那麼進入Web 3.0之後呢？
「 元宇宙內錢包網址就是現實世界的電話號碼。 」郭建甫指出，未來加密貨幣地址就會是一個人的ID，其他人會以此決定是否信任你、和你互動。具信任價值的是地址本身，而非錢包主人。這也是Gogolook將瞄準的目標。
Gogolook已投入部分資源開發與Web3.0相關的防詐產品，而台灣其實也不乏針對反洗錢、詐騙的優秀新創。「成長到一定規模的公司，不一定什麼東西都要自己做。」若有機會，郭建甫也不排斥任何合作或購併的可能。
「小時候看Jeff Bezos（貝佐斯）說他每天都在想5到10年後的事，想說怎麼可能，現在走到這裡，才發現我也開始被逼著想這些事。」不同的是，郭建甫還擁有與創業夥伴的互相扶持和好感情。未來他將持續開疆闢土，實現心中對信任科技的想像藍圖，將屬於Gogolook的「捕夢網」編織得更大、更廣，讓故事繼續下去。
責任編輯：傅珮晴、蘇柔瑋
