它，就是「幸福感企業」，由美國、日本到台灣，在蕭條景氣中悄悄竄起，
搶走你的生意和顧客，掠奪你的市場與利潤。
它不僅更快、更好、更便宜；還可以給顧客「驚喜的幸福」……，如果
80年代企業競爭關鍵是「品質」，90年代是「速度」，
這10年，你得拼「幸福感指數」－－一種在最好的成本、品質、速度標準裡，
激進刷新客戶愉悅度的能力。
別懷疑，它們正dominate競賽新規則，turn-on超強集客力，逼所有老大公司聽牌！
與其埋怨低蕩谷底的景氣，你不如向它們取經；
它們在哪裡？它們就在你身邊每一個暢銷商品背後，
由這期開始，你將會期期看到新世代「幸福感企業」列傳，
四面八方丟給你生死問號：To Be, or Not To Be……
日頭赤焰焰，台北六福皇宮前。「你知道－－現在台灣缺什麼嗎？」一位14年資歷的計程車運將，對後座乘客比起他5根手指：「『笑容』和『生意』！」
就在他泊車位置的100米開外，15公尺深的地下大堂中，去年電子業中賺最多錢的台積電董事長張忠謀，首度對滿場法人說明會的聽眾慨嘆生意難做，而昔日必須抱著現金排隊、忍受台積電sales大小眼的IC設計業者，現在每天被噓寒問暖的伺候聲圍繞；但他們的愁容卻仍舒緩不開來－－雖然代工成本降低了，但，生意在哪裡？
「生意在哪裡？」，對夢迴仲夏夜的台灣人來說，真的是天問！
由落寞的美國、呆滯的日本，一路掃描到戒慎的台灣，你可以發現有一種企業卻彷彿置身蕭條的低氣壓外，社會氣壓愈低，他們生意卻愈做愈旺；它們有些是老店，有的是新創事業，它們的產品有些是「實體」，有的是「服務」；如果由它們五花八門的產品中嘗試撥雲見日，你驀然發現它們有一驚人共同特色：販賣幸福感。
**提供消費者超乎預期的驚喜
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什麼是「幸福感」企業？
美國布蘭迪斯社會與經濟學教授萊奇（Robert Reich）指出：能隨時提供「更快＋更便宜＋更好」產品的企業，才是讓消費者更滿意的新賣方。因為同質性服務太多了，幸福感企業必須能讓三種要素同時產生。
前麥肯錫顧問彼得斯（Tom Peters，著有80年代最暢銷的企管書《追求卓越》）則指出：「能提供超乎消費者預期的驚喜，才是新贏家！」現在企業大多在制式服務上做殺價競爭，這種平庸的產品很難再引起消費者的胃口，「唯一能夠永久保持的經營優勢，」彼得斯強調：「來自超越競爭對手的創新，也就是掌握對手『還不知道』的部份」。
近年在數位相機市場竄起、曾於全球影印機市場超越發明者全錄的日本佳能（Canon），即為「更快＋更便宜＋更好＋消費驚喜」的贏家之一。
以佳能當年的影印機攻防戰為例，日本多山也多溫泉，溫泉區溢散出來的硫磺蒸氣，常會鏽蝕週邊城市辦公室設備的零件，當時佳能創辦人御手洗毅，決定開發抗硫化物的電阻電容以應用在自家產品，使低故障的佳能產品快速席捲原本全錄獨大的市場。
「讓買家擁有更多幸福」的執著，促使每年佳能都投資營業額的7%，來開發更快、更便宜、更好的產品，由價值上億美元一台的「步進機」（stepper，晶圓廠內的關鍵生產設備）到世界市場佔有率第一的影印機（30%）、印表機（70%，含為HP代工），佳能都是掌握企業用家「幸福感」最道地的產品提供者，這使它成為過去日本10年蕭條經濟中的珍奇異數，不論去年營收220億美金（成長7.8%），還是獲利12.7億美金（成長25%），都是日本科技業翹楚。
「我們應該做別人視為瘋狂的事，因為被評為『很好』的，就代表已經有人做了，」御手洗毅說。
**台灣本土幸福感企業代表
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在美國南方7-Eleven集團中，經營績效領先世界其他成員的台灣統一超商，可謂台灣本土「幸福感」企業代表。
統一超商銷售的「產品」其實不是可樂、雞蛋、牙膏等硬體，而是最快、最便宜、最好的「便利生活」。隨時創新的「方便」，給了7-Eleven顧客無與倫比的幸福感。
要做到最快、最好、最便宜、最驚喜，統一超商最關鍵的決策，是1995年投下幾近1年獲利的12億台幣，建立全島聯網的店頭資訊系統「POS」（Point of Sales，銷售時點情報系統）。透過每一筆交易紀錄，統一超商立即明白市場口味，在2週的極短週期內，調整全台3084家店面裡的2500種商品組合。不光是提高物流效率，它更大的利基是開發自有品牌新產品，一邊提高消費者新鮮幸福感，一邊大幅增加毛利，把超商的經營模式由微笑曲線的下沉帶，一舉拉上高毛利的研發和品牌端。
以去年創新推出的「國民便當」為例，統一超商就由消費者資料看出「鮮食」的市場潛能，大膽研發40元起價的「國民便當」，測試市場反應後，今年改主攻懷舊情緒的「奮起湖」、「福隆」火車便當，結果大獲全勝，光是7月，統一超商每天中午要賣掉15萬個便當。有誰能想到，全台灣最大的便當業者，居然會是由7-Eleven來大一統江湖？
**洞悉顧客需求的能力
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完全追求「無差異化」的便宜，現在已毫無勝算：票價最高，但今年把戲院開遍全台5大城的華納威秀影城，是另一個幸福感企業的例子。1998年1月登陸台北的華納威秀，幕後雖然有2個大老闆（美國華納與澳洲威秀），但吸引觀眾入場的原因並非跨國集團的財力，而是這2家公司（在全球開遍電影院）洞悉顧客需求的能力。
一開始就鎖定地價高昂的台北信義計畫區，注定了高昂的開映票價；但唯有這塊完整的基地，可以提供觀眾由停車、購票、逛街、觀賞、散場、社群活動等「完整觀影經驗」，周邊規劃過的商場空間可以配合影迷多種休閒需求，「消費者還是覺得最划算，」營運總經理周美惠指出：華納威秀在台灣開店模式就是「與商場結合，掌握大空間氣氛」，也因此完全不理會舊競爭者的經營模式。光是2001年台北華納威秀就吸引了270萬人次看電影，單一戲院佔有30%市場佔有率，今年全台開映，人數應該可破1000萬。
除此之外，華納威秀更積極發揮創意，把影片的主題開展到整個戲院周邊成為另一個劇場。卡通片上映時，除了製作各種道具、海報；還發起首映會，送給小朋友特製卡通包；恐怖片上映，工作同仁會扮演鬼魂製造周邊氣氛。
**永難忘懷的使用經驗
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在企管顧問彼得斯的眼中，幸福感企業的成本控制、品質管理已不困難，困難的是如何讓「消費者使用後，擁有難忘的使用經驗」。在他的眼中，全球有2家公司領先群倫－－產品設計亮眼的日本新力（參見《數位時代》第32期），以及服務奔放的美國西南航空。
創業於1971年的西南航空，專飛美國國內短中程航線，去年營業額不過55億美元，算是迷你型航空公司，但它卻是全球獲得各式「公司評選」獎牌最多的航空公司，光是《財星》（Fortune）「世界最受讚譽公司」（Most Admired Company）獎項，多次拿航空類冠軍。
它最著名的公司文化，是授權員工作各式創意服務，一般航空公司單調昏睡的起飛前安全介紹，西南航空的同仁卻可自編自演新劇本，讓旅客一生難忘：「你可能想到有50種離開愛人的方法，但抱歉－－逃離這架飛機的方法只有6種，機前、機身、機後各有2種」、「如果落水，你可以用椅墊充當浮板，用最擅長的泳姿浮在水面上」，甚至有些空服員會在旅客登機時由行李箱中突然爬出來幫客戶放行李，許多空服員自備許多遊戲、歌曲、趣味競賽書，以便萬一誤點幫旅客排遣時間。
西南航空擁有最具效率的地勤人員，每10分鐘就能完成落地到重新起飛，在美國航空業大寒流的90年代，它是唯一沒倒閉、股價卻大漲5倍的航空公司。但彼得斯最稱許的，還是它洗禮每個員工的創新服務文化，流程和方法的改善可以透過模仿與學習，但企業要能讓客戶覺得幸福，把運輸業變成娛樂業，卻涉及公司組織文化的全洗禮，「這是競爭者最難學到的！」他說。
要達到「最快、最好、最便宜、最驚喜」的幸福感企業，最重要的改革關鍵，就是確立思維，選擇「志趣相同」的員工，而且鼓勵創新。
台灣最早成為「The Leading Hotel of the World」世界組織一員的亞都麗緻飯店，是少數台灣讓顧客「難忘」的服務業者，即使是幫客人打掃房間的阿姨，也記得哪一位旅客上次住房時對電話機、檯燈要求的位子。當客人搭乘機場接機專車抵達旅館時，前來開門的門僮（doorman），就能以客人的名字親切迎喚，因為他們早已拿到編號的客人座位牌，知道坐在3號位子的是Robert，而4號位子的是Julie。「在亞都，每一個服務人員，都能用名字稱呼客人，」行銷企劃業務協理蘇恩聖指出：「我們每個人就像『主人』，讓客人每次接觸都覺得被款待，是那種家庭和家庭間的款待。」
**先找到歡喜心，甘願做的員工
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「想在客人前面」、「尊重客人的獨特性」、「決不輕易說No！」，是亞都總裁嚴長壽在他暢銷書《總裁獅子心》中透露的經營秘訣，但要真能說到做到，沒有建立真心服務、創新為樂的組織文化，就難竟全功。
蘇恩聖回憶，有次主管會議，嚴長壽叫大家脫下鞋子盤腿而坐來空想一個題目：「如果飯店有一個晚餐，要款待你最想邀約的6位客人，他們各是誰？」結果是有人想邀過世的母親、有人則想邀請他人生中第一個主管，每個人在淚水中，感知了「奉獻」與「感恩」的價值，「其他飯店同仁想的是為公司做事，亞都300個同仁想的卻是為自己做事，為自己的大家庭做事，」他指出。
不論躺在亞都麗緻的大床上，到華納威秀看晚場電影，或是走進西南航空的波音737客艙，你是否都能由這些生意火熱的企業中，想像出獲得顧客的新方法？
「舊工業時代，利潤來自規模經濟（大量生產單一化產品），今天，利潤來自快速創新與吸引（或留住）客戶，」曾經擔任柯林頓總統勞工部長的萊奇教授，分析全球企業於數位時代的新競爭環境時提醒：「就算是最守舊的大學、醫院、博物館與慈善機構，現在都得創新。」所有競爭資源和生意的組織或企業，都應該在你已經爐火純青的「品質」、「配送」、「成本控管」、「行銷」特色上，加入「幸福感企業」的元素；但，最優先的任務，還是先讓一群「歡喜心，甘願做」的員工，現身在你的公司裡吧……。
