這並非遊戲產業獨有的特例，行動電話席捲市場，也印證了這個轉變──在數位時代，有一些消費行為的大遷徙，快如洪水，一不小心就淹沒了。
這將是工作者共同要面對的未來，而我們的組織裡，有沒有一種快速感知新生事物的「天線機制」？有沒有劍及履及立即對應的「果敢文化」？
按一下「遊戲重來」，螢幕跳回到起始畫面，原來的成績、比數、與勝負全都一筆勾銷，我們又回到一切尚未發生的最初點，重新展開新一回合的競賽。
遊戲如此，沒想到真實人生也模仿起虛構遊戲，冥冥中彷彿有「更高高在上的人」，刻意按了一下「遊戲重來」的紅色按鈕，世界換了一個畫面，人們一筆勾銷了已經建立的強弱順序，身不由己地又回到競爭的起點。
最近兩年，台灣的遊戲產業就歷經了這麼一場遊戲一般的重來或洗牌的詭譎劇情。不到兩年以前，人們講到電子遊戲，還指的是個人電腦上的單機版遊戲、或是專門遊樂器（像任天堂的Game Cube、新力的Play Station 2、或微軟雄心勃勃推出的Xbox）上的電視遊戲，本來這個產業另有一塊遊戲場的大型遊戲機（Arcade Game）市場，自從電玩店被陳水扁「市長」趕出台北市之後，現在變得不重要了；但現在我們提到電子遊戲，卻發現其中最大的一個消費族群，是從前未曾聽聞的「網路遊戲」使用者。
**典範轉移的考驗
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這可能是典範轉移的重要案例，因為它來得太快太猛，僅僅十幾個月之間，一件社會還沒完全搞清楚的新生事物，竟然成為原有行業最重要也最龐大的組成成份（指的是人數，還不是金額，2001年網路遊戲產值剛過17億台幣，單機版遊戲則還有32億以上）。正因為猛然刮起的「變化之風」（wind of change）如此猝不及防，讓不同的企業組織產生了截然不同的結果，原有的優勢全部轉了一個方向，愈強大的變得愈脆弱，愈無基礎的卻愈有力量，一夕之間重新洗了牌。
宏碁集團旗下的軟體發行公司第三波（代號5401），在單機版遊戲時代本來是實力堅強的遊戲代理商，幾乎搶下最多國際重要遊戲的代理發行權，它本身也是最大的軟體通路商，又是台灣第一家有遊戲概念的軟體上市公司，股價最高曾來到每股180元，反映出當時市場對它的認同與期待。它市場位置絕佳，口袋現金充沛，但在遊戲市場向網路遊戲急轉彎的巨浪裡，它不但沒有即時對應，又陷入遊戲代理權利金飆漲的爭奪漩渦，結果產生了全年每股虧損超過14元的股市大震撼；它不得不進行經營模式的全面檢討、重整業務與人事，割捨遊戲代理業務，合併擁有一點網路遊戲基礎的宏碁戲谷，今年才逐步扭轉頹勢，跨出巨額虧損陰影。但是，經此一役，它的領先優勢已經喪失殆盡了。
如果我們先不說另一家毫無單機版遊戲歷史包袱、剛剛上市的網路遊戲廠商遊戲橘子（代號6180）在去年的亮麗業績表現，看看另一家和第三波背景幾分相似的傳統單機版遊戲開發商暨通路商智冠（代號5478），卻在同一個變化巨浪中，利用它原本對遊戲產業的知識與工作架構，加上即時自行開發的網路遊戲，借力使力把自己送上了遊戲產業的最高峰，成為人人稱道的明星企業。
這是一個值得深思的對照故事。同樣一個典範轉移的考驗，第三波本來在各方面的基礎與資源都傲視群倫，但也許是因為代理版業務太成功而轉身為難，或者因為企業文化裡原有的拘謹小心（本來並不是壞的特質），它猶豫觀望了一年，竟然鑄成大錯；另一家遊戲廠商智冠，本來也不見得預見網路遊戲勃興，只是出於長期以來對管理創意的習慣，在新生事物的嘗試中做了謹慎的小額投資（它的投資不過是一、兩個單機版遊戲的規模），沒想到後來竟是依賴這項微薄的投資保全了公司元氣，還順勢成了取得產業最佳位置的人。
**消費者「集體變心」
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這個故事至少對我們有兩個啟示：第一，新的典範轉移來得勢若燎原，你的一點點謹慎遲疑可能是致命的，我們應該問自己，我們的企業組織對新生事物能夠反應快速得宜嗎？第二，典範轉移如果發生在消費者身上，消費者是不管科技與舖貨的，他們只問應用是否讓他覺得新鮮、有趣、貼心，企業組織如果還以為自己的力量在技術先進或通路密佈，忘了注意消費者的「集體變心」，那是另一件致命的事。
對於第一個啟示，第三波事後自己有深切的檢討：「晚了兩個月，可以理解，遲了一年，那是不可原諒。」但為什麼會遲了一年？一家優秀的公司為什麼會如此「麻木不仁」？但這句話太苛責了第三波，你看到一個新生事物，花了3個月試圖了解它的性質，又謹慎觀察了半年，確定它的穩定性，再用3個月尋求適切的對應，一年就過去了，這個風險幾乎存在於所有的企業當中。過去消費行為的典範轉移，譬如唱盤變成CD，錄影帶變成VCD、DVD，都有很長的轉換期，新生事物是逐步完成替換分配的。那個時代，企業其實是有相當充分的時間，觀察發展，擬定對策，謹慎的企業可能是贏家；但在新的時代裡（也就是我們念茲在茲的數位時代），有一些行為轉移，「摩擦力」降低，滲透得快如洪水，一不小心就淹沒了。我們的組織裡，有沒有一種快速感知新生事物的「天線機制」？有沒有劍及履及立即對應的「果敢文化」？如果沒有，那是危險的事。
**找尋娛樂事業的基因
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對於第二個啟示，智冠的王俊博慶幸自己有做過唱片的流行文化經驗，他說：「我不是把遊戲當資訊產業做，我把電腦遊戲當娛樂事業。」沒錯，玩遊戲的人才不管科技有沒有直線升級（當時不相信網路遊戲的人，其中一個原因就是覺得經歷了高畫質的3D遊戲之後，消費者不可能會要網路遊戲那種受限於頻寬的粗糙品質），他們只問這件事在生活上有不有趣。網路遊戲顯然在某一方面，比單機版有趣得多。從事娛樂事業的人熟悉這個特性，知道消費者的口味不斷在變，精可以轉粗，粗可以轉精。你必須承受擊三中一的風險，你必須時時注意消費者集體的社會情緒，你必須準備行銷成本高於製作成本，簡單的說，和消費者對話是生意的關鍵。約翰．奈思比（John Naisbitt）提到的「高科技．高感受」（high tech, high touch），或者楊卡松（Jan Carlson）提出的「所有的行業都是娛樂行業」（all business are show business），可能都是這種新處境的註腳。我們也得趕快回家檢查自己的公司，公司裡有娛樂事業的基因與成份嗎？
