阿里山神木VS.挪威森林

2002.08.01 by
數位時代
阿里山神木VS.挪威森林
文化產業也難逃產業史的規律,一向居領先地位的財經雜誌近日紛紛改版,月刊改成半月刊。 有的集團原先經營非常大氣,近來卻後繼元氣不足;有的集團...

文化產業也難逃產業史的規律,一向居領先地位的財經雜誌近日紛紛改版,月刊改成半月刊。
有的集團原先經營非常大氣,近來卻後繼元氣不足;有的集團近10年來,發行雜誌從1種擴展到6種,其單一旗艦品牌發行量10年來就增長12倍,從早期虧損累累,不斷增資,到近日以16.5億台幣售出股權。
兩集團最近都更動領導階層,但從組織平台角度觀察,卻印證了創新理論中一個重要原則。
前一個集團是典型的阿里山神木型組織平台,集團內「中央」是一柱擎天的阿里山神木,周遭都是圍繞在神木四周的灌木叢或小草,全部抬頭仰望中央神木的價值觀、理念與風格。
當環境的呼召與中央神木的價值觀、理念與風格一致時,神木型組織也會非常繁盛。該集團當年創業時,整個台灣一片筆直上昇的精神,工作、工作、再工作,勤奮、勤奮、再勤奮的主流價值觀瀰漫全島,「健康、寫實」、「正面、積極」的報導風格,推崇實業菁英的價值觀,完全撥動島內正沿社會階梯攀爬上進的中產階級層內心深處那根弦,而產生深刻共鳴。
神木型組織的致勝之處也正是其阿奇里斯之腱,一旦環境的呼召產生斷裂性變革,中央神木帶來的組織核心競爭力,可能一夕間突然變成集團的核心僵固性。
台灣現在的主流價值已不完全聚焦在「工作上進」上,「美好生活」是當前台灣人內心深處最期盼的渴望。神木型組織在適應斷裂性環境變革與新價值觀有很大困難,關鍵就在中央神木的強勢與主導風格。

**正確捕捉變遷信號

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挪威森林型的組織平台有較大的柔軟度,組織內沒有仰之彌高,鑽之彌堅的獨株神木,而是成片翠綠的挪威森林,各種人才以水平協作方式互動,在價值觀、理念與風格方面,較多元化也較具適應環境變動的彈性。
沒有一統的主導性價值的挪威森林,其風格看來不似神木組織之鮮明,但分散式神經原卻使得環境發生斷裂性變遷時,補捉並解讀變遷信號的誤失率較低,因應新環境的組織革新與蛻殼重生的過程也較易執行。
前文所提從1本發展成6本雜誌的事業集團,現成為跨雜誌、網站、顧問和叢書4種事業,11個企業體的格局,2001年整個集團有9億營業額,今年預計獲利1億6000萬。
去中心化、去指揮化、去垂直權力距離化,與力求水平協作互動的挪威森林型組織平台,至少在斷裂性環境變遷中,創新與動態演化方面,適應能力是優於阿里山神木型組織平台的。

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