陳永正：摩托羅拉在87年進入中國，92年正式開始生產，目前有1萬2000名員工，8家合作夥伴。生產地在天津，一個是3年前在西青區蓋的8吋晶圓廠，另一個是天津開發區TEDA，生產手機、蜂窩系統、半導體等。天津市長說TEDA就靠一支機和一碗麵，我們和康師傅加起來應該有TEDA70%的產值。
我們在中國有四大方向，一是要投資，同時把技術帶進去，二是管理本土化，三是採購本土化，四是合資與獨資並進。我們是第一家在中國獨資的電信行業，諾基亞、易立信、朗訊、北電都還是合資的。獨資的特點是可以自己管理，但在市場中也受到較多的限制。
黎修樹：戴爾於1998年8月在大陸轉為直銷，目前在大陸已有80個城市可以直銷，賣掉的每台PC都能上門服務，不管是家庭還是學校。直銷沒有代理商，省下來的錢可以用在客服。我們可以向顧客保證幾點到幾點會到訪，準得很，打到客服中心在97%的狀況下不會超過10秒沒人聽電話。
戴爾會成功是因為管理、後勤、成本控制都做得很好。不過只有戴爾一家做直銷，中國卻有幾萬個代理商，這是一場大戰。戴爾本人說，除美國外，全球有3個國家的佈局最重要：亞洲的中國、南美的巴西，以及西歐的德國，又以中國最為重要。當時我們是先與熟悉戴爾的跨國公司做生意，再掌握政府、銀行，去年才進入家庭。PC在大陸要成功，一定要打低端和家用產品，因為顧客有65%是小企業與家庭。
王麒賀：97年我接下大中華區時，重點在通路的布建，99年起我們則以本土化為目標。內銷權的取得是一大問題，產品可能要有40%的內容是當地生產的才行。有些合作對象在洽談過程中會出現陷阱，我們從99年談到2001年才談成合作，中間起伏不斷。我認為到中國不能急，應該求穩健的發展。
柯達所有消費性產品的部門與主管，都在上海，因為上海是最能和國際接軌的。如果你是製造業者，想找當地夥伴通路銷售時，可能要考量產品週期與經營模式，不見得要找聯想、方正，因為大者恆大，如果你是小企業，進去可能會被邊緣化。
生根意願、人才培養
陳永正：中國政府很重視你是不是有生根的打算。他們的電信公司是國有國營的，若沒有很強的願望生根，就很難合作得好。台商生產能力令他們讚不絕口，但是否生根，他們仍信心不足。我們進中國時，由CEO親口保證，賺了錢也不會撤出。我們在大陸投資的34億美元，賺的錢全部都是再投資在中國。
外商如果人才全部外派，成本太高，必須培養本地人。到5月底為止，我們在大陸的管理層有83%是中國員工，這在外商是少見的。我們未來要比較擔心的是從大陸的外商公司跳出去的員工，他們以後會變很強的對手。
王麒賀：電子商務在中國的行銷意含大於它的實質銷售成效。但這要有很好的基礎架構，好的平台，因此B2B、B2C短期或許不容易做。不止硬體，包括保全、支付系統，還有商家心態，都要調整好。像中國在資本管理、財務信用上都不夠成熟，都必須用現金來做。你必須設計好收款流程、付款機制等等。
我們定義自己為「影像相關」業者，以我們7000家快速沖印店與500家直銷、零售店，靠服務面賺錢。顧客在瀋陽拍的照片，可以直接傳過來我們平台，在上海的彩貨店直接列印出來，列印、收費。這是我們的邏輯，不但解決地域性廣闊的問題，也解決必須收現金的問題。
**業者與經理人的機會與挑戰
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黎修樹：硬體現在雖佔大陸70%市場，但他們未來要的是能解決問題的整合方案，不是看硬體。台灣人的挑戰則在於台商薪水可能沒有英、德外商的好，人才都被外商搶去。若公司全是台灣人，不夠本土化，也不好，最好還是在當地培育人才。
陳永正：台商大部份是看重手機製造這塊，但這部份已經非常競爭了，大陸有十幾、二十家在做。WLAN或是與之相關的小產品，才是不錯的切入點。中國競爭激烈，要找你能發揮之處，如餐飲、服務沒管制，機會一好就快進去。合作夥伴若不易找，不如找外商。在整體形象上，台商協會最好能多參與公益，多做形象。中高階的管理人才，台灣還有優勢，但大陸很多大學生雖然國際觀差一點，語言能力已經很強，台灣人要當心。
王麒賀：台灣人的整合與適應能力很強，未必要做製造，行銷反而還有很大的機會。大陸一開放，需要吸收很多東西，他們學習意願很高。不過有些大陸人膨脹太快，沒有忠誠度，做一下就走了。台灣人也不應太膨脹自己，要找自己的利基，不要犯一樣的錯。
