6月，台灣北部的天空，仍然晴空萬里，瀰漫在缺水的窘境當中，同時，股市在電子產業復甦前景不明的狀況下，正遭遇自低點反彈來最大幅度的回檔。
6月10日下午，光寶集團宣布四合一，更為電子股投下了一顆深水炸彈。光寶將旗下4家公司，源興、光寶、致福與旭麗合併，共組新公司，並以源興科技為存續公司，更名為光寶科技，成為企業併購法施行後，國內首宗高科技產業合併案。對於光寶的大動作，4家公司的股票，以跌停2天回應，法人態度明顯表示不看好。
拋開短期股價的反應。成立27年的光寶，這次的大動作，究竟是因為怎樣的策略？
**1999年起，就開始集團整合
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「光寶集團的整合，1999年就已經規劃了，改革是目標，合併只是結果，」光寶集團執行長林行憲指出。自從1999年開始，光寶就不斷推動集團整合，先從採購與帳務著手，林行憲舉例，光是光寶集團內每年採購金屬的總額，就幾乎等於一家鋼鐵廠的數量，因此，將所有採購量整合在一起，成了集團整合的第一步，而在帳務方面，光寶集團的合併報表，已從過去要到下個月20日完成，大幅提前到現在的5日。如今，「四合一只是完成當初的既定目標。」
也是在1999年，林行憲從旭麗總經理，升任集團執行長，扮演起整合的重責大任。
與光寶集團往來10年以上，前戴爾亞太區採購總經理方國健指出，林行憲的執行能力，是他能成為整合光寶舵手的重要關鍵。方國健回憶，在1997年旭麗出貨給戴爾的鍵盤，因為三星（Samsung）的IC出了問題，可能出貨延遲，林行憲先快速解決戴爾的出貨問題後，才又趕緊飛韓國與三星討論後續賠償問題，「先解決客戶問題，再解決自己供應商的問題，」方國健對此態度高度肯定，「否則，旭麗那次的訂單，可能不保。」
林行憲追求顧客滿意度最大的態度，不僅帶領著光寶旗下各產品，陸續成為各領域的重要大廠，更成為這次四合一主要的考量原因。
**四合一的考量基礎來自客戶
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「要先讓客戶賺到錢，自己才能賺到錢，」林行憲說到這次合併的目的。由於產業競爭激烈，產品跌價的幅度愈來愈快，電源供應器、鍵盤、顯示器等光寶集團的產品，屬於PC週邊，過去客戶與每家公司分別談訂單，浪費許多時間在往來交涉，合併後，一次就可談妥各項產品訂單，「可以縮短客戶time to market，」林行憲指出。
除了客戶的考量外，光寶更因這次的合併，能擴大賣方力量。合併後的新光寶，產能規模上，在台灣資訊業排名第3（僅次於鴻海、廣達），全球排名第8，過去是以個別產品單打獨鬥，走入品牌大廠的供應鏈，現在則可以「產品組合」的方式，以顯示器加上鍵盤、光碟機的組合，一次就有機會全部受客戶青睞，「不僅讓客戶one stop shopping，更可發揮鱷魚精神，咬住一個客戶，就能緊緊不放，」林行憲形容。
資訊產業大者恆大的趨勢，也是促成這次光寶合併的原因。資策會MIC主任詹文男分析，過去幾年，資訊產業已漸漸出現市場集中在少數大廠的情形，由於科技產業的快速變動，使各家大廠從過去包山包海的型態，朝專注（focus）產品線發展，惠普（HP）與康柏（Compaq）的合併，就是大者恆大的典型。
品牌廠商大者恆大的趨勢背後，勢必造成供應商的減少與競爭。詹文男指出，在1999年的時候，前10大PC廠商的市佔率不到5成，現在，「市場大概只叫得出前5大廠商，」他說道。大廠減少後，供應商自然要加強自己的能力，才能成為市場少數的贏家，新惠普佔合併後光寶總營收的24%，惠普vs.光寶，大廠對大廠的態勢已經呈現。
**集團朝3C整合前進
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這次光寶的四合一，致福引起的爭議最大。由於光寶集團內的各項產品，以PC週邊產品為主，客戶層也都來自國際PC大廠，做手機的致福，明顯與其他公司不同。
「致福未來在光寶集團內，將扮演下一個轉折力量的角色，」林行憲指出。由於企業成長，有如一個人的生、老、病、死，每一個產品都會歷經嬰兒期、成長期、成熟期與衰退期，如何在產品進入成長平緩時，導入新的產品線，再拉出一波成長曲線，是企業永續經營的重要課題。
致福代表的，是光寶從PC轉往3C整合（Computer、Communication、Consumer Electrics）的企圖。由於PC產業的發展，逐漸朝通訊、消費性電子產品的方向移動，以印表機為例，過去只有在企業內部使用，但在數位相機出現後，為了能將照片即時印出，家庭用戶大增，而室內空間有限，因此造成了無線印表機的快速普及，致福過去無線傳輸的技術，可以逐漸應用在集團內的各項產品中。
如何將致福過去的技術，在集團內分享，帶領光寶朝下一個世代前進，是林行憲念茲在茲的重點。「用集團的資源投入研發，成果由集團內共享，」他指出。投入無線技術的研發，才能帶起光寶另一波大成長，而研發，也是增加本身附加價值的必要條件。
對於研發，林行憲非常堅持，未來5年內，光寶將投入300億新台幣在研發上，研發團隊從現在的2500人擴增為4500人。「不少系統廠商的同業，常對我說，很羨慕週邊產品的高毛利與高成長，」林行憲開玩笑說道。光寶過去以每年營收20%的成長，就是來自不斷進行創新的成果，從光寶的發光二極體、電源供應器，到旭麗的鍵盤、源興的顯示器，再到致福的手機，逐步拉起成長曲線。「從一顆顆數綠豆，到做綠豆糕，」光寶總經理滕光中生動地形容，過去光寶一步一步走來的成果。
**組織調整是企業常態
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由於產業的激烈競爭、快速變動，組織重整已是常態。從國外的惠普與康柏的購併，到台灣宏碁的分家、威盛的集團作戰、鴻海訂定六大事業部型態，再到這次光寶的四合一，瑞銀華寶（UBS Warburg）台灣總經理於貽勳指出他的觀察：「企業唯一目的就是賺錢，重點不是集團化或是分家，只要能因應激烈環境，就是好的組織重整，這是產業常態，要用平常心看待。」
股價代碼2301（23xx是上市電子股代號，光寶是台灣第一支電子股）的光寶，這次四合一雖然消失了，但紮實經營的態度卻會繼續延續下去。「林行憲的執行能力與意志力，絕對不輸郭台銘，」資策會MIC主任詹文男形容，過去林行憲讓他印象最深刻的是，經常在晚上11、12點或是週末，接到他的電話，因為光寶還在開會，對於產業最新資料，林行憲經常在那時向他詢問，「五十幾歲的人，那種執著的態度，讓人感動。」對於光寶的四合一，他高度肯定與樂觀期望。
這一次，林行憲著手推動光寶27年來最激烈的改革，2301一路走來的精神，將從他的手中，在新光寶的身上繼續傳承。
