四合一,光寶打造下一個5年版圖

2002.07.01 by
數位時代
四合一,光寶打造下一個5年版圖
6月,台灣北部的天空,仍然晴空萬里,瀰漫在缺水的窘境當中,同時,股市在電子產業復甦前景不明的狀況下,正遭遇自低點反彈來最大幅度的回檔。 6...

6月,台灣北部的天空,仍然晴空萬里,瀰漫在缺水的窘境當中,同時,股市在電子產業復甦前景不明的狀況下,正遭遇自低點反彈來最大幅度的回檔。
6月10日下午,光寶集團宣布四合一,更為電子股投下了一顆深水炸彈。光寶將旗下4家公司,源興、光寶、致福與旭麗合併,共組新公司,並以源興科技為存續公司,更名為光寶科技,成為企業併購法施行後,國內首宗高科技產業合併案。對於光寶的大動作,4家公司的股票,以跌停2天回應,法人態度明顯表示不看好。
拋開短期股價的反應。成立27年的光寶,這次的大動作,究竟是因為怎樣的策略?

**1999年起,就開始集團整合

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「光寶集團的整合,1999年就已經規劃了,改革是目標,合併只是結果,」光寶集團執行長林行憲指出。自從1999年開始,光寶就不斷推動集團整合,先從採購與帳務著手,林行憲舉例,光是光寶集團內每年採購金屬的總額,就幾乎等於一家鋼鐵廠的數量,因此,將所有採購量整合在一起,成了集團整合的第一步,而在帳務方面,光寶集團的合併報表,已從過去要到下個月20日完成,大幅提前到現在的5日。如今,「四合一只是完成當初的既定目標。」
也是在1999年,林行憲從旭麗總經理,升任集團執行長,扮演起整合的重責大任。
與光寶集團往來10年以上,前戴爾亞太區採購總經理方國健指出,林行憲的執行能力,是他能成為整合光寶舵手的重要關鍵。方國健回憶,在1997年旭麗出貨給戴爾的鍵盤,因為三星(Samsung)的IC出了問題,可能出貨延遲,林行憲先快速解決戴爾的出貨問題後,才又趕緊飛韓國與三星討論後續賠償問題,「先解決客戶問題,再解決自己供應商的問題,」方國健對此態度高度肯定,「否則,旭麗那次的訂單,可能不保。」
林行憲追求顧客滿意度最大的態度,不僅帶領著光寶旗下各產品,陸續成為各領域的重要大廠,更成為這次四合一主要的考量原因。

**四合一的考量基礎來自客戶

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「要先讓客戶賺到錢,自己才能賺到錢,」林行憲說到這次合併的目的。由於產業競爭激烈,產品跌價的幅度愈來愈快,電源供應器、鍵盤、顯示器等光寶集團的產品,屬於PC週邊,過去客戶與每家公司分別談訂單,浪費許多時間在往來交涉,合併後,一次就可談妥各項產品訂單,「可以縮短客戶time to market,」林行憲指出。
除了客戶的考量外,光寶更因這次的合併,能擴大賣方力量。合併後的新光寶,產能規模上,在台灣資訊業排名第3(僅次於鴻海、廣達),全球排名第8,過去是以個別產品單打獨鬥,走入品牌大廠的供應鏈,現在則可以「產品組合」的方式,以顯示器加上鍵盤、光碟機的組合,一次就有機會全部受客戶青睞,「不僅讓客戶one stop shopping,更可發揮鱷魚精神,咬住一個客戶,就能緊緊不放,」林行憲形容。
資訊產業大者恆大的趨勢,也是促成這次光寶合併的原因。資策會MIC主任詹文男分析,過去幾年,資訊產業已漸漸出現市場集中在少數大廠的情形,由於科技產業的快速變動,使各家大廠從過去包山包海的型態,朝專注(focus)產品線發展,惠普(HP)與康柏(Compaq)的合併,就是大者恆大的典型。
品牌廠商大者恆大的趨勢背後,勢必造成供應商的減少與競爭。詹文男指出,在1999年的時候,前10大PC廠商的市佔率不到5成,現在,「市場大概只叫得出前5大廠商,」他說道。大廠減少後,供應商自然要加強自己的能力,才能成為市場少數的贏家,新惠普佔合併後光寶總營收的24%,惠普vs.光寶,大廠對大廠的態勢已經呈現。

**集團朝3C整合前進

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這次光寶的四合一,致福引起的爭議最大。由於光寶集團內的各項產品,以PC週邊產品為主,客戶層也都來自國際PC大廠,做手機的致福,明顯與其他公司不同。
「致福未來在光寶集團內,將扮演下一個轉折力量的角色,」林行憲指出。由於企業成長,有如一個人的生、老、病、死,每一個產品都會歷經嬰兒期、成長期、成熟期與衰退期,如何在產品進入成長平緩時,導入新的產品線,再拉出一波成長曲線,是企業永續經營的重要課題。
致福代表的,是光寶從PC轉往3C整合(Computer、Communication、Consumer Electrics)的企圖。由於PC產業的發展,逐漸朝通訊、消費性電子產品的方向移動,以印表機為例,過去只有在企業內部使用,但在數位相機出現後,為了能將照片即時印出,家庭用戶大增,而室內空間有限,因此造成了無線印表機的快速普及,致福過去無線傳輸的技術,可以逐漸應用在集團內的各項產品中。
如何將致福過去的技術,在集團內分享,帶領光寶朝下一個世代前進,是林行憲念茲在茲的重點。「用集團的資源投入研發,成果由集團內共享,」他指出。投入無線技術的研發,才能帶起光寶另一波大成長,而研發,也是增加本身附加價值的必要條件。
對於研發,林行憲非常堅持,未來5年內,光寶將投入300億新台幣在研發上,研發團隊從現在的2500人擴增為4500人。「不少系統廠商的同業,常對我說,很羨慕週邊產品的高毛利與高成長,」林行憲開玩笑說道。光寶過去以每年營收20%的成長,就是來自不斷進行創新的成果,從光寶的發光二極體、電源供應器,到旭麗的鍵盤、源興的顯示器,再到致福的手機,逐步拉起成長曲線。「從一顆顆數綠豆,到做綠豆糕,」光寶總經理滕光中生動地形容,過去光寶一步一步走來的成果。

**組織調整是企業常態

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由於產業的激烈競爭、快速變動,組織重整已是常態。從國外的惠普與康柏的購併,到台灣宏碁的分家、威盛的集團作戰、鴻海訂定六大事業部型態,再到這次光寶的四合一,瑞銀華寶(UBS Warburg)台灣總經理於貽勳指出他的觀察:「企業唯一目的就是賺錢,重點不是集團化或是分家,只要能因應激烈環境,就是好的組織重整,這是產業常態,要用平常心看待。」
股價代碼2301(23xx是上市電子股代號,光寶是台灣第一支電子股)的光寶,這次四合一雖然消失了,但紮實經營的態度卻會繼續延續下去。「林行憲的執行能力與意志力,絕對不輸郭台銘,」資策會MIC主任詹文男形容,過去林行憲讓他印象最深刻的是,經常在晚上11、12點或是週末,接到他的電話,因為光寶還在開會,對於產業最新資料,林行憲經常在那時向他詢問,「五十幾歲的人,那種執著的態度,讓人感動。」對於光寶的四合一,他高度肯定與樂觀期望。
這一次,林行憲著手推動光寶27年來最激烈的改革,2301一路走來的精神,將從他的手中,在新光寶的身上繼續傳承。

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