「深耕大中國,才能瞄準全世界」

2002.07.01 by
數位時代
「深耕大中國,才能瞄準全世界」
現在大家都把中國當成重要的基地,紛紛到大陸做製造。但以行銷而言,科技產業應該向率先到大陸的傳統產業學習經驗、借重人才,再結合科技業本身與世界...

現在大家都把中國當成重要的基地,紛紛到大陸做製造。但以行銷而言,科技產業應該向率先到大陸的傳統產業學習經驗、借重人才,再結合科技業本身與世界的高度接軌,才能做好品牌。
大家都怕台灣會像美國製造業一樣空洞化,其實星馬、韓國也都是。中國這隻睡著的大老虎現在醒來了,我們這隻在一旁的小兔子要如何活得更好?就是研發。產業先是重勞力,後是用資本,再來才是靠創新來增加附加價值,這也是我們現在的課題。
過去大家都著重於把外國的研發成果用台灣的工程師與零件做出來,做得更快更便宜。這雖然有其優勢,仍不脫資本或勞力的投入。台灣生活型態的發展,遠早於大陸很多年,這是我們的利基。十幾億人口要消費的產品,台灣都已經歷過。只要有適當的包裝與重新設計,就能在大陸暢銷,康師父就是成功例子。
三星與LG掌握了韓國50%以上的工程師,這是台灣連台積電、聯電都做不到的。那我們要如何競爭?我們應該思考如何多花一毛錢,多賺更多錢,不要像過去都是靠節省來的。這是全方位的研發,透過行銷、創意、管理、彈性、資訊系統等工具來提高附加價值。

**進軍大中國的意涵

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海爾到歐美銷售時,所有媒體都報導它是中國品牌。過去大家會覺得中國品牌代表低品質的便宜貨,但現在大家會認為它是大陸十多億人口所接受的品牌,有一定的價值。如果我們刻意安排品牌,讓它不只是來自台灣,也是來自大中國,就能在全球市場中獲得不同的的定位與認知,有更長期的發展空間與支撐力量。
10年前我們不做PC後,就一直堅持要打自有品牌。自有品牌最高曾佔公司營業額的60%,去年大概是40%,以後大概也是在40%至60%游走。未來明基不是在追求大,是在追求給股東創造最大利益,品牌是不可避免的不歸路。
明基在大陸現有600多人在做自有品牌,主要是顯示器與光儲存設備,評價也都不錯。派台灣人去不見得好,特別是第一線的銷售員,我們都用北大、復旦、上海交大的畢業生,用相同的語言,一定比我們更有說服力。台灣幹部主要在於管理、布局與系統建置的工作。
我們希望透過大陸市場的經營,發展出信心與經營模式,與一流對手競爭,在其他的市場長遠發展。初期我們知名度是夠了,但要普及到12億人口,還有很多功課要做。網路的應用也非常重要,我們的活動現在都是網上報名,交通、住宿等等,全用網路一週內搞定。
我們全球的MIS系統,現在都採集中方式管理。每一個點要用的系統,公司都有嚴格的規定,很容易複製,伺服器也盡量集中。過去Acer在各地的主管都有自己的想法,選自己喜歡的系統,串起來的難度很高。我們不是,廠房用同一套,銷售用同一套,集中管理,在點擴散的過程中就不會亂。

**垂直分工,水平整合

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有人問我為什麼把友達光電放在外面?事實上達方電子、達信科技我們也放在外面。公司自己做垂直整合是不好的,要垂直分工,大家才不會互相干擾。友達做LCD面板,做好後再賣給明基或其他廠商,不但形成合理的生態,也不會因而依賴集團內用戶。
另一方面則要水平整合,才能享用共同資源。明基自己有6個事業部門,很多投資銀行都建議我把公司拆掉,讓股價更好。問題在於,對品牌經營來說,產品線太單薄是做不起來的。
過去國內幾家掃描器公司,做的是單一產品線的掃描器品牌。但產業一成熟,價位就跌得一塌糊塗,無法養它的行銷通路。如果沒有源源不絕的新產品可以增加營業額,讓通路商一起成長,他們勢必得再找新的供應商。你要有很多產品線讓通路商一起成長,才能做自有品牌。
企業發展不是一蹴可幾,我們走的路雖然不簡單,雖然漫長,卻很穩定,長期下來一定能變成世界級的企業。

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