台北一些進口車商，都知道普立爾董事長黃震智是個愛開車的人，他不僅自己開車上下班，而且愛開快車，不論是自己家到公司的路上，還是普立爾企業成長的羊腸小徑，他都飛快。
20年前創辦普立爾，6個員工起家，到現在每年做1200萬部傳統相機。他開車的速度仍不減當年，最高紀錄曾有8部車的他，現在最關心的則是大陸佛山普立華相機城的建廠速度，「過去12個月，我們蓋了14座工廠，」黃震智說：「我不滿意！接下來的14座，11個月內就要蓋好。」普立華是普立爾在中國的生產基地，相機城則是黃震智擘畫中光學事業計劃的旗艦。普立爾以傳統相機代工為基礎，跨足數位相機、光學投影機，接下來每一次換檔，佛山相機城都是彈射成長力道的那顆火星。
但你只要問問黃震智的日本客戶，或是他的工作夥伴劉燈桂總經理、夫人劉秀麗（拍得麗文教基金會董事長），他們卻會告訴你：黃董事長是個「慢工出細活」精神的人。普立爾成長軌跡中每一步，他都琢磨良久，在生產流程、產品品質都打磨地幾近油亮，他才出手。正因如此，台灣相機代工市場在20年前有1百多家廠商鳴槍起跑，但今天仍能在這條路上加足油門的，只剩普立爾，而且是世界第一大代工製造廠。
**每分每秒
都想贏
**
快，是知道做對事的方法，就不要浪費時間；慢，是要找出做對事的方法，就像不知道路標，衝出去一定撞車。去年剛過52歲生日的黃震智，總結自己的成功模樣，「就像是一個職業運動員，」他指出：「能動能靜，但每分每秒，我都要想贏！」童年在台南長大，一路都在各種運動中當校隊，直到50歲前，他打網球可還找不到幾個對手；一次肌肉拉傷後，他開始學打高爾夫，結果半年後就打到90桿的行家水準，「讓我空下半年，72桿以內一定打得到，」他說。
和所有的創業家一樣，他相信人定勝天。「做不到，一定是1.不夠用心，2.不夠努力，」他指出：「失敗者為事情找各種理由，成功者為事情找各種解決方法。」他就以打高爾夫舉例，一般人打高爾夫重點在應酬，打不好怪天怪地怪風向，他一打，就想要贏，因此除了買書來看，他還調集老虎伍茲（Tiger Woods）與各大公開賽的錄影帶來琢磨，自己三不五時蹲到果嶺上思索，看不同地形、風向時球桿怎麼用，分析伍茲在不同天候下不同出桿技法，「很多人都認為『把球打遠』很重要，重視開球的蠻力，」他笑著說：「其實『打進』，不才是目的嗎？果嶺上出桿才是關鍵，」但他也坦承：要打到90桿以內，「打遠和打進，都要照顧。」
由現在回頭看普立爾成長之路，似乎黃震智每一步棋都下對，他是當年第一個心甘情願接受日本客戶挑剔般「苛求」的台灣業者，這讓他今日幾乎囊括所有日本品牌客戶；他也是12年前第一個到大陸去設廠的相機代工商，使普立爾為客戶創造成本優勢，也創造自己產能大成長；在去年不景氣中他大力擴廠，則又剛好趕上今年復甦的產能需求，搭上數位相機產業成長第一班列車。但在報章雜誌蜻蜓點水的報導背後，他一樣有創業者的百般酸楚與艱辛，全賴他作為「職業選手」的堅持，邊打球邊想著反敗為勝，用意志力堅持到對手脫水為止。
**厄運接踵而來
**
台北工專畢業後，黃震智因為喜歡相機與拍照，跳進了這產業，當時他想：相機產業第一大是美國，最厲害是德國，因此便和2位美國股東、1位德國股東創業，工廠就選在現在內湖舊址。當時底片巨人柯達（Kodak）正推出一款轉盤式相機（disk camera，底片鑲嵌在類似左輪手槍彈匣的轉盤上），普立爾深覺這是機會，全力開發，沒想到這機種始終沒有成功，創業3年已經賠掉他1千多萬，此時厄運接踵而來，「美國股東看情勢不對，丟下我跑了，」黃震智回憶：就在那年耶誕節前夕，他和太太忙到深夜背著女兒回家，一開門才發覺家中遭闖空門，電視、冰箱全被搬空，當時黃太太一驚跌坐在地，與幼稚園的女兒相擁而泣，太太隨後跟他說：「如果明年再發不了年終獎金，就收掉公司吧，因為員工一定會跑掉。」他卻在那時對自己說：老天，再給我一次機會！合夥股東不願增資，他透過借錢與跑三點半來周轉，雖然有整整半年，黃震智一家三口過著沒有電視機的日子，但轉做135相機的普立爾，總算度過危機。許多員工與他一起打拼沒有離開，也使他體認員工是最終公司的資產，普立爾穩定後，他立刻早早讓員工認股，這使得普立爾上市時員工與眷屬擁有75%的股權，創下上市公司罕見的紀錄。
1990年，普立爾經營頗上軌道，但也只是台灣無數家爭取代工訂單廠商的一員，粥少僧多地分搶不大的小餅。不巧的是：近年底的12月，黃震智合夥的另一位德國股東過世，引起了外商銀行一陣恐慌，紛紛抽掉他們原先允諾的借款額度，總額超過1億5000萬，當時工廠出貨、購買原物料需要資金，他卻又得在半個月內還出所有銀行融資，雙面夾擊下的黃震智覺得：這下可能真的完了！除了奔走請上游供貨商延期付款，他又拿房子去抵押，各處借錢，連工廠房東都體諒他夠努力，讓他拖欠房租，才勉強度過難關。但也自那次事件後，他看透台灣銀行界的勢利與粗蠻，自此不再相信銀行，「這10年來，我能累積現金就累積，絕不和銀行打交道，」黃震智舉例：「2002年普立爾手頭有四十多億現金，足以作未來3年投資，現在銀行經理天天來拜訪，我一個都沒見！」
**斤斤計較的完美苛求
**由里程碑來看，普立爾真正開上黃震智的快車，要數接到日本品牌大廠Olympus的設計組裝（ODM）訂單，而這個單子居然也差點從普立爾手中飛走。就在1990年前後，Olympus找上普立爾，以應付全球市場競爭壓力，為了確保品質，Olympus的技術人員來台灣不斷找出普立爾生產線的缺點，對試做的產品也挑剔再三，他們的批評語氣，就像日本電視節目「搶救貧窮大作戰」裡的大廚對中年學徒的訓斥，不留「好歹也當過老闆」的尊嚴與情面，聽了難以讓人忍受，黃震智的德國股東首先受不了，力主放棄，「代工錢那麼少，為什麼挑東挑西」，但黃震智卻認為這是了不得的經驗，堅持到底帶頭去「聽訓」，「最後沒有增加一塊錢成本，普立爾還是達到Olympus要求，」他指出：Olympus之後，隨後Konica找上門來，帶來更多相機企劃、研發、設計上的know-how，讓他大開眼界，而黃震智嚴厲要求所有客戶的指令，普立爾拼了命也要去完成，在一個接一個的設計代工案後，「對小細節斤斤計較的完美苛求」，也變成普立爾上下的文化，如今每一家日本相機公司都是普立爾客戶，就是他們認為普立爾最能達到要求，爭相把訂單轉到台灣。
要讓員工都能追求完美，黃震智坦承並不容易，要點是以身作則，而且開放讓有意見的員工大聲說出異議。普立爾是每天8點上班的公司，所有幹部必須7點50就到辦公室，而他甚至7點30就到；他公開向同仁說：制度和決策都可以批評，但第一個要talk的對象就是他，甚至員工認為自己薪水低，都可以找他談，他認為每一次衝突的溝通，都是一個觀念激盪，領導者就是要塑造企業文化，不是自己做好就夠，「公司要100分，是100個1分加起來，我做得再好，也只有1分，」他說。雖然開明，但普立爾有一些明文的規定卻近乎清教徒，例如普立爾外派大陸的幹部必須簽下合約：不談政治、不包二奶、不賭博；大陸廠的選址也居然遠離台商雲集的東莞和深圳，跑到歷史古城佛山，他的立論是：「家庭失敗的人，做事業一定不會成功」。
**再起飛的快車道
**
有了員工認股，加上近年獲得日本客戶帶來的自信，普立爾現正處於全員士氣最高峰的當口，去年桃芝颱風那天，市政府並沒有規定是否一定要上班，但早上黃震智到公司一看，全部員工都到齊了；納莉颱風大淹水，普立爾內湖廠地下室也不例外，高雄分公司主管立刻連夜買了5台抽水機，途中還因高速公路封閉夜宿豐原一宿，隔天運到台北時，內湖工業區許多公司才曉得台北買不到抽水機。
就像打高爾夫球一樣，黃震智認為現在的普立爾，在各方面都準備就緒，是衝刺果嶺上高難度推桿的時機了。6年前，他就看出數位化的生活勢不可擋，下決心投入數位相機與數位光學投影機，選擇光學零組件中的「光激電」作為新事業的核心。「普立爾在傳統相機累積的微細化組裝，是既有優勢；光激電，是我們要打造的另一個價值。」不論是數位相機或投影機，感光或投射光的機械組件（主要功能為確保各鏡片的光軸，能在同一線上）佔總成本15%以上，如果普立爾能在量產能力外再掌握這項關鍵能力，數位光學新市場等於是普立爾再起飛的快車道。除了在前2年成立「光學事業部」，大幅在台灣招兵買馬，今年普立爾也將在日本與美國設立研發中心，最終目標就是掌握「光學原件的自製」。
在去年年中以後，普立爾陸續受到外資法人的注意，黃震智卻愈來愈緊張，他坦白說：公司愈大，就愈要有危機感，「今天成功，不代表明天會成功；明天成功，不代表下個月會成功，」他時常以普立爾創業時的美國汽車業故事，告誡他的同事，「當時我們都羨慕美國三大汽車廠，日子有多快樂，但──」他話鋒一轉：「現在連世界第二名都過得很苦，別看普立爾股票一步一步漲，很慢很辛苦，但要下來可是很快！」
正因為小心開快車，普立爾今年的成長是以最有把握的傳統相機為中鋒，已經開發出200萬以上畫素的數位相機為前鋒，DLP投影機為得分後衛，即使最壞的盤算下，讓普立爾全年營收仍能做到比2001年成長30%。
在相機工業跋涉過創業青春，普立爾董事長黃震智的個子不高，卻一輩子都還想著怎麼「過人上籃」得分；每天早晨開車上班時，總計算著公司要過哪幾個紅綠燈，策略要上第幾號交流道，就在今年後，他的運動型創業生涯，已從台灣羊腸小徑，開上洲際公路。
闔上他娓娓道來的普立爾創業史，你怎能不感嘆──1個Pro級的賽車手，只有成功，才能平撫巨大的過程寂寞，他每個晚上定時在11點打電話給在外讀書的兩個女兒，也堅持不斷了20年……。
