堅持冷靜的賽車手

2002.03.01 by
數位時代
堅持冷靜的賽車手
台北一些進口車商,都知道普立爾董事長黃震智是個愛開車的人,他不僅自己開車上下班,而且愛開快車,不論是自己家到公司的路上,還是普立爾企業成長的...

台北一些進口車商,都知道普立爾董事長黃震智是個愛開車的人,他不僅自己開車上下班,而且愛開快車,不論是自己家到公司的路上,還是普立爾企業成長的羊腸小徑,他都飛快。
20年前創辦普立爾,6個員工起家,到現在每年做1200萬部傳統相機。他開車的速度仍不減當年,最高紀錄曾有8部車的他,現在最關心的則是大陸佛山普立華相機城的建廠速度,「過去12個月,我們蓋了14座工廠,」黃震智說:「我不滿意!接下來的14座,11個月內就要蓋好。」普立華是普立爾在中國的生產基地,相機城則是黃震智擘畫中光學事業計劃的旗艦。普立爾以傳統相機代工為基礎,跨足數位相機、光學投影機,接下來每一次換檔,佛山相機城都是彈射成長力道的那顆火星。
但你只要問問黃震智的日本客戶,或是他的工作夥伴劉燈桂總經理、夫人劉秀麗(拍得麗文教基金會董事長),他們卻會告訴你:黃董事長是個「慢工出細活」精神的人。普立爾成長軌跡中每一步,他都琢磨良久,在生產流程、產品品質都打磨地幾近油亮,他才出手。正因如此,台灣相機代工市場在20年前有1百多家廠商鳴槍起跑,但今天仍能在這條路上加足油門的,只剩普立爾,而且是世界第一大代工製造廠。

**每分每秒
都想贏

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快,是知道做對事的方法,就不要浪費時間;慢,是要找出做對事的方法,就像不知道路標,衝出去一定撞車。去年剛過52歲生日的黃震智,總結自己的成功模樣,「就像是一個職業運動員,」他指出:「能動能靜,但每分每秒,我都要想贏!」童年在台南長大,一路都在各種運動中當校隊,直到50歲前,他打網球可還找不到幾個對手;一次肌肉拉傷後,他開始學打高爾夫,結果半年後就打到90桿的行家水準,「讓我空下半年,72桿以內一定打得到,」他說。
和所有的創業家一樣,他相信人定勝天。「做不到,一定是1.不夠用心,2.不夠努力,」他指出:「失敗者為事情找各種理由,成功者為事情找各種解決方法。」他就以打高爾夫舉例,一般人打高爾夫重點在應酬,打不好怪天怪地怪風向,他一打,就想要贏,因此除了買書來看,他還調集老虎伍茲(Tiger Woods)與各大公開賽的錄影帶來琢磨,自己三不五時蹲到果嶺上思索,看不同地形、風向時球桿怎麼用,分析伍茲在不同天候下不同出桿技法,「很多人都認為『把球打遠』很重要,重視開球的蠻力,」他笑著說:「其實『打進』,不才是目的嗎?果嶺上出桿才是關鍵,」但他也坦承:要打到90桿以內,「打遠和打進,都要照顧。」
由現在回頭看普立爾成長之路,似乎黃震智每一步棋都下對,他是當年第一個心甘情願接受日本客戶挑剔般「苛求」的台灣業者,這讓他今日幾乎囊括所有日本品牌客戶;他也是12年前第一個到大陸去設廠的相機代工商,使普立爾為客戶創造成本優勢,也創造自己產能大成長;在去年不景氣中他大力擴廠,則又剛好趕上今年復甦的產能需求,搭上數位相機產業成長第一班列車。但在報章雜誌蜻蜓點水的報導背後,他一樣有創業者的百般酸楚與艱辛,全賴他作為「職業選手」的堅持,邊打球邊想著反敗為勝,用意志力堅持到對手脫水為止。

**厄運接踵而來

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台北工專畢業後,黃震智因為喜歡相機與拍照,跳進了這產業,當時他想:相機產業第一大是美國,最厲害是德國,因此便和2位美國股東、1位德國股東創業,工廠就選在現在內湖舊址。當時底片巨人柯達(Kodak)正推出一款轉盤式相機(disk camera,底片鑲嵌在類似左輪手槍彈匣的轉盤上),普立爾深覺這是機會,全力開發,沒想到這機種始終沒有成功,創業3年已經賠掉他1千多萬,此時厄運接踵而來,「美國股東看情勢不對,丟下我跑了,」黃震智回憶:就在那年耶誕節前夕,他和太太忙到深夜背著女兒回家,一開門才發覺家中遭闖空門,電視、冰箱全被搬空,當時黃太太一驚跌坐在地,與幼稚園的女兒相擁而泣,太太隨後跟他說:「如果明年再發不了年終獎金,就收掉公司吧,因為員工一定會跑掉。」他卻在那時對自己說:老天,再給我一次機會!合夥股東不願增資,他透過借錢與跑三點半來周轉,雖然有整整半年,黃震智一家三口過著沒有電視機的日子,但轉做135相機的普立爾,總算度過危機。許多員工與他一起打拼沒有離開,也使他體認員工是最終公司的資產,普立爾穩定後,他立刻早早讓員工認股,這使得普立爾上市時員工與眷屬擁有75%的股權,創下上市公司罕見的紀錄。
1990年,普立爾經營頗上軌道,但也只是台灣無數家爭取代工訂單廠商的一員,粥少僧多地分搶不大的小餅。不巧的是:近年底的12月,黃震智合夥的另一位德國股東過世,引起了外商銀行一陣恐慌,紛紛抽掉他們原先允諾的借款額度,總額超過1億5000萬,當時工廠出貨、購買原物料需要資金,他卻又得在半個月內還出所有銀行融資,雙面夾擊下的黃震智覺得:這下可能真的完了!除了奔走請上游供貨商延期付款,他又拿房子去抵押,各處借錢,連工廠房東都體諒他夠努力,讓他拖欠房租,才勉強度過難關。但也自那次事件後,他看透台灣銀行界的勢利與粗蠻,自此不再相信銀行,「這10年來,我能累積現金就累積,絕不和銀行打交道,」黃震智舉例:「2002年普立爾手頭有四十多億現金,足以作未來3年投資,現在銀行經理天天來拜訪,我一個都沒見!」

**斤斤計較的完美苛求

**由里程碑來看,普立爾真正開上黃震智的快車,要數接到日本品牌大廠Olympus的設計組裝(ODM)訂單,而這個單子居然也差點從普立爾手中飛走。就在1990年前後,Olympus找上普立爾,以應付全球市場競爭壓力,為了確保品質,Olympus的技術人員來台灣不斷找出普立爾生產線的缺點,對試做的產品也挑剔再三,他們的批評語氣,就像日本電視節目「搶救貧窮大作戰」裡的大廚對中年學徒的訓斥,不留「好歹也當過老闆」的尊嚴與情面,聽了難以讓人忍受,黃震智的德國股東首先受不了,力主放棄,「代工錢那麼少,為什麼挑東挑西」,但黃震智卻認為這是了不得的經驗,堅持到底帶頭去「聽訓」,「最後沒有增加一塊錢成本,普立爾還是達到Olympus要求,」他指出:Olympus之後,隨後Konica找上門來,帶來更多相機企劃、研發、設計上的know-how,讓他大開眼界,而黃震智嚴厲要求所有客戶的指令,普立爾拼了命也要去完成,在一個接一個的設計代工案後,「對小細節斤斤計較的完美苛求」,也變成普立爾上下的文化,如今每一家日本相機公司都是普立爾客戶,就是他們認為普立爾最能達到要求,爭相把訂單轉到台灣。
要讓員工都能追求完美,黃震智坦承並不容易,要點是以身作則,而且開放讓有意見的員工大聲說出異議。普立爾是每天8點上班的公司,所有幹部必須7點50就到辦公室,而他甚至7點30就到;他公開向同仁說:制度和決策都可以批評,但第一個要talk的對象就是他,甚至員工認為自己薪水低,都可以找他談,他認為每一次衝突的溝通,都是一個觀念激盪,領導者就是要塑造企業文化,不是自己做好就夠,「公司要100分,是100個1分加起來,我做得再好,也只有1分,」他說。雖然開明,但普立爾有一些明文的規定卻近乎清教徒,例如普立爾外派大陸的幹部必須簽下合約:不談政治、不包二奶、不賭博;大陸廠的選址也居然遠離台商雲集的東莞和深圳,跑到歷史古城佛山,他的立論是:「家庭失敗的人,做事業一定不會成功」。

**再起飛的快車道

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有了員工認股,加上近年獲得日本客戶帶來的自信,普立爾現正處於全員士氣最高峰的當口,去年桃芝颱風那天,市政府並沒有規定是否一定要上班,但早上黃震智到公司一看,全部員工都到齊了;納莉颱風大淹水,普立爾內湖廠地下室也不例外,高雄分公司主管立刻連夜買了5台抽水機,途中還因高速公路封閉夜宿豐原一宿,隔天運到台北時,內湖工業區許多公司才曉得台北買不到抽水機。
就像打高爾夫球一樣,黃震智認為現在的普立爾,在各方面都準備就緒,是衝刺果嶺上高難度推桿的時機了。6年前,他就看出數位化的生活勢不可擋,下決心投入數位相機與數位光學投影機,選擇光學零組件中的「光激電」作為新事業的核心。「普立爾在傳統相機累積的微細化組裝,是既有優勢;光激電,是我們要打造的另一個價值。」不論是數位相機或投影機,感光或投射光的機械組件(主要功能為確保各鏡片的光軸,能在同一線上)佔總成本15%以上,如果普立爾能在量產能力外再掌握這項關鍵能力,數位光學新市場等於是普立爾再起飛的快車道。除了在前2年成立「光學事業部」,大幅在台灣招兵買馬,今年普立爾也將在日本與美國設立研發中心,最終目標就是掌握「光學原件的自製」。
在去年年中以後,普立爾陸續受到外資法人的注意,黃震智卻愈來愈緊張,他坦白說:公司愈大,就愈要有危機感,「今天成功,不代表明天會成功;明天成功,不代表下個月會成功,」他時常以普立爾創業時的美國汽車業故事,告誡他的同事,「當時我們都羨慕美國三大汽車廠,日子有多快樂,但──」他話鋒一轉:「現在連世界第二名都過得很苦,別看普立爾股票一步一步漲,很慢很辛苦,但要下來可是很快!」
正因為小心開快車,普立爾今年的成長是以最有把握的傳統相機為中鋒,已經開發出200萬以上畫素的數位相機為前鋒,DLP投影機為得分後衛,即使最壞的盤算下,讓普立爾全年營收仍能做到比2001年成長30%。
在相機工業跋涉過創業青春,普立爾董事長黃震智的個子不高,卻一輩子都還想著怎麼「過人上籃」得分;每天早晨開車上班時,總計算著公司要過哪幾個紅綠燈,策略要上第幾號交流道,就在今年後,他的運動型創業生涯,已從台灣羊腸小徑,開上洲際公路。
闔上他娓娓道來的普立爾創業史,你怎能不感嘆──1個Pro級的賽車手,只有成功,才能平撫巨大的過程寂寞,他每個晚上定時在11點打電話給在外讀書的兩個女兒,也堅持不斷了20年……。

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