整整10年，我們已習慣「大就是慢」的規則，正如20年前，每一個人都琅琅上口「大就是強」。今天，我們正開始準備習慣「大，才是美」。
這新規則來自IBM！
公元2000年那年，IBM的營收總額達到884億美元，拿到聯合國的經濟實力（GDP）排行榜上比較，它足可排在世界第39名，勝過委內瑞拉，小輸新加坡；而委內瑞拉有2320萬人口、新加坡350萬，IBM可只有31萬員工。
IBM光是1年硬體事業的規模，就超過一年台灣資訊工業全部產值，幾達2倍（427億美金：230億美金）。一般人說它富可敵國，一點也不虛擬。但是你一碰到老IBM人，「大」這個字，卻曾經是他們的夢魘，因為他們曾3年虧損掉160億美金──再怎麼寒酸的國家，GDP也只會負成長，可不會賠錢。
IBM真正令21世紀人注目之處，是它由硬體的巨人，變成了服務的巨人；由厚重主機（mainframe）事業，變成輕薄軟體事業。它的一舉一動，都瞄準著知識經濟的核心而來，過去它的產品動輒和我們的公寓房間一樣大，但現在它每一盎司「產品」的價值，大幅超越黃金和海洛因，因為佔營收41.1%的服務和14.5%的軟體，幾乎沒有重量。
**經理人的最愛成最痛
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光是2000那一年，出過5位諾貝爾獎得主、DRAM發明者的IBM研發實驗室，就取得2886件美國專利，超過它8大競爭對手──惠普、英特爾、昇陽、微軟、思科、戴爾、甲骨文與EMC（儲存器大廠）的總合。而IBM由世界35000件專利授權而來的智慧財產收入，就達17億美金，和聯電辛苦一年的收入差不多。
翻開資訊產業發展史，很難不提到「IBM」，不只是因為它規模龐大，也不只是因為它率先發明了個人電腦（PC）和半導體銅製程技術，而是在每次科技產業重要的轉折點上，IBM從來不缺席，連「摔跤」，都是特大號的觔斗。
能有今天，是創業92歲的IBM，通過9年時間，把它的命運全盤扭轉。
1990年，三道暗流痛擊IBM：PC崛起、策略性委外崛起、企業科技投資的衰退。每一道都讓IBM金牛──大型主機（mainframe）生意節節敗退。在日本和台灣股市崩盤的當時，IBM的光芒開始被英特爾與微軟超越。華爾街最大共同基金「麥哲倫」的操盤人彼得林區（Peter Lynch）懊惱指出：「IBM的股票，曾是所有基金經理人的最愛，沒想到成了最痛！」
1993年，IBM相容PC（它做出第一台）席捲世界，IBM卻被當作PC潮流的負面象徵，在所有科技股中逆勢大跌，單年虧損81億美元的紀錄，去年才被加拿大光纖雙雄JDS Uniphase、Nortel打破。
**多為客戶想
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不過9年，IBM從絕望的谷底重返事業的高峰，每個人都說，IBM現任董事長暨總裁葛斯納（Louis V. Gestner）功不可沒，但葛斯納所做的事其實很簡單，就是重新回歸企業經營的原則：想清楚定位及願景、擬定可行的策略，還有Just Do It!!
葛斯納上任後第一個挑戰，並不是化解外界對他非科技背景的質疑，而是拋出一個最基本的問題：IBM到底是什麼樣的公司？99%的IBM員工都告訴葛斯納：IBM當然是一家「科技」公司：IBM有第一台個人電腦、IBM有5個諾貝爾得主、IBM在半導體晶片製程一直保持領先，「停止！別再說IBM是科技公司！」葛斯納這麼告訴數十萬IBM人，「IBM該多跟客戶聊天，傾聽客戶的需要，並且找出使客戶滿意的方案。」
「替客戶著想」並不是個新概念，差別在於如何執行。葛斯納上任後不久驚訝地發現，當他要求業務單位為他安排客戶執行長的拜訪名單時，只習慣和設備採購主管打交道的IBM，竟然湊不滿20人！葛斯納決定親自行動，他先在維吉尼亞州的安排了一個極低調的會議，邀請IBM前200大顧客出席，為的就是了解客戶心理究竟怎麼看待IBM這家公司；當客戶們反映IBM主機軟體的價格太高時，葛斯納馬上決定給予客戶30%的折扣，當客戶們說，IBM的硬體運算平台不夠開放好用，葛斯納立刻要求IBM積極推動建立共通產業標準，像昇陽的Java語言就是一個例子。
此外，葛斯納將40%時間花在客戶身上，他親自登門拜訪企業最高主管，跟他們討論產業的未來，順便也了解客戶對IBM的期望，這是過去IBM從來沒做過的事，所以當葛斯納帶著管理團隊拜訪IBM的大客戶寶僑家品（P&G）時，簡直讓寶僑家品的人受寵若驚。這個方法不難，但效果頗佳。
葛斯納也發現，要讓客戶重新認識IBM，不只是業務運作模式要改變，IBM也應該積極走出自以為是的藍色城堡，多跟外界溝通。
原本在IBM的組織內，並沒有行銷部的編制，於是葛斯納授命他帶來IBM唯4國王人馬之一的科思塔曼（Abby Kohnstamm），成立行銷部門，統籌IBM對外品牌形象及溝通管道的建立。現為IBM行銷資深副總的科思塔曼，過去曾經成功地替美國運通推動白金卡業務，在她的帶領下，將過去90%都以業務為導向的IBM，轉變成開始會從行銷角度思考的公司。
「IBM跟外界的那一堵柏林圍牆已經不見了，」台灣IBM行銷推廣部經理王仰安雙手比畫著。
葛斯納同時打破原本讓IBM人引以為傲的終身雇用傳統，改以業績表現評比，業績目標不是老闆由上而下交辦，而是工作者自己擬定，並且會將計畫都會放在資料庫中，做為業績review的根據，「IBM人『贏』的意志，就是由此而來，」台灣IBM人力資源部副總郭希文說。
葛斯納開始找回客戶與員工的信心，但IBM如果要發展的可長可久，還是要有明確的市場策略，究竟IBM想做什麼？
**全力押注在網路上
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以當時產業的狀況，賣電腦，康柏、戴爾早就靠著低價的手法，把IBM逼退，玩軟體，由IBM扶植長大的微軟，聲勢正隆，專心做技術研發雖然很好，但要養活數十萬人的大公司，的確吃力，葛斯納前一任執行長艾克斯（John Akers），曾提出將IBM分家，依業務不同，將IBM拆解成13個較小的單位，以便讓IBM跑得更快，華爾街的分析師們也覺得這是個可行的方法，但葛斯納力排眾議，否決了這項計畫，「這是非常決定性的判斷，如果當時IBM拆分了，IBM就不會有現在的規模及力量，」在IBM服務35年，現任大中華區董事長周偉焜指出。
葛斯納的大膽決定，並非毫無根據。一向對科技名詞冷感的他，注意到年輕人社群中熱絡的網際網路，他發現這個玩意可以把硬體、軟體都串在一起，而且沒有其他對手有像IBM擁有這麼多的資源，1996年，葛斯納正式對外宣布： IBM將把更多的未來，押注在網際網路上，目標是協助客戶用Internet來做公司管理，也做電子商務交易。
IBM 網際網路科技副總裁派屈克（John Patrick）回憶，葛斯納是全美國第一個認真將網際網路當作商業工具來討論的資訊產業執行長，比蓋茲還快。
1998年，IBM砸下2億美元，在各大媒體大幅刊登「你準備好迎接電子商務嗎？」的「e-business」廣告，強調IBM客戶重組企業策略的重要性，而IBM所能提供的，正是包含硬體、軟體的企業流程改造的電子商務，這個以網路為中心的模式不同於賣硬體的價格拼比，也不同於軟體的版本升級，它的內涵是替客戶建置資訊架構、還有企業流程的重新改造，以便企業能夠過網路，更方便而有效率地做生意，這個重新出發的大概念，把IBM全盤帶向「科技服務」。
觀察葛斯納的帶兵邏輯，IBM所做的事並不是發展「新」事業，而是重新定義舊事業，把舊事業帶入新模式之中。
**把舊事業帶入新模式
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「IBM很早就知道服務的重要，但『服務』這件事在過去從來沒被當作主角，」在IBM服務超過30年，現為台灣IBM全球服務事業部總經理金其年談著IBM投入服務業的歷史，1992年時，IBM便以地區為主的方式，嘗試「服務」的可行性，替客戶小規模建置資訊系統，累積服務的know-how，直到1997年，才打破地區的限制，成立全球服務事業部（IGS, IBM Global Service），建立起統一而有系統作業流程。
IBM的服務項目包含3種內容──幫客戶把說不同話的軟、硬體整合，另一則是企業流程改造，比如導入ERP（企業資源規劃）、SCM（供應鏈管理）等，還有一種是替企業建構基礎資訊架構，如建機房、或是企業備員系統等。台灣IBM個人電腦事業群總經理劉容志比較，重新包裝定位後的「服務」取向，有助於突顯IBM產品的差異化，「過去用『量』的概念賣硬體，只能比價錢，現在用『服務』來賣，就可以突顯價值。」
IBM面對的，正是異常甜美的市場。根據美國研究公司顧能集團（Gartner）統計，全球2000年技術服務（含維修、顧問、委外服務等）市場規模，高達6660億美元，台灣資策會市場情報中心也預估，光是2002年台灣資訊服務市場規模亦逼近1600億台幣。正因市場大餅浮出水面，所有資訊業者都大筆投資建構服務團隊，但IBM想的不只如此。
「服務最大的潛在力量不在於營收而已，更重要的是可以提早參與客戶未來3到5年的計畫，」台灣IBM企業主機暨系統週邊事業群副總經理葉緯指出，「這才是可長可久的生意。」
**發展中介軟體
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IBM了解，當硬體已經發展到一定成熟度時，很難突顯差異性，而針對企業需求開發一套開放性的軟體解決平台，才是服務能否穩定發展的關鍵，台灣IBM軟體事業群副總經理林鴻昱指出，要論企業做生意的基本骨幹，不論是資料存取、資訊傳輸、安全機制的管控，都與軟體密不可分。也因此，IBM自1995年開始便大力發展軟體新產品，其間除了推出和甲骨文分庭抗禮的資料庫軟體DB2，還在1995與1996年買下群組軟體巨人蓮花（Lotus）和儲存管理軟體公司Tivoli，補足原有的空白。
不過，IBM在軟體上並不是什麼都想做，「應用軟體已經有很多公司做的很好，多了一個IBM，對產業並沒有太多的幫助，」林鴻昱分析，IBM的觀點是：提供一個可讓不同資料庫與平台資料溝通的平台，就能掌握整個資訊架構的樞鈕位置，進可攻、退可守，因此IBM集中全力發展中介軟體（Middelware），包括電子交易平台的「Websphere」、內容管理的DB2、知識管理的Lotus Notes、以及資料儲存服務的Tivoli，林鴻昱強調，「IBM不是要跟軟體業者競爭，我們提供的是環境。」
這也是IBM大力擁抱伺服器上Linux（開放程式碼）技術的主因，IBM希望更多人開發應用端的軟體，將生意連回到IBM的中介軟體平台。IBM在過去3年共投資了3億美金在Linux上面，目前已有1500位的開發人員將協助Linux導入全產品線，並有超過50位IBM科學家研發各式各樣如Linux手錶型電腦或Linux超級電腦的解決方案，2000年9月，IBM宣布於亞太區投資兩億美元於7個城市籌建Linux支援中心，台北即是其中選定的Linux發展重鎮之一。「Linux是我們極重要的武器。」林鴻昱說。
**創造產業生態系
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要做專業服務，絕對不能只了解自家產品，唯有以公正的立場，替客戶著想，才能贏得客戶的尊敬。葛斯納要求所有IBM的高層主管簽署一項名為「事業夥伴宣言」（business partner charter），確定每一個事業部門主管都清楚IBM的策略：IBM將根據客戶的需求，尋找最好硬體、顧問、以及軟體解決方案，那怕那是競爭對手的產品。
有了宣言的規範，IBM的服務團隊得以放手大膽一搏，目前IBM已有72個軟體的事業夥伴，像是德國ERP大廠SAP、矽谷專精顧客關係管理的Siebel，「我們的目標是達到200個事業夥伴的規模，在今天這樣的環境中，不能只有硬體、軟體、以及業務戰力，還要創造出一個大規模的生態系（ecosystem），」IBM台灣區總經理許朱勝指出願景。
「夥伴策略」的確助長了IBM的營收，根據2001第三季財報，經由合作夥伴所產生的營收為22.5億美元，比起2000年的7.5億營收數字，大幅成長2倍。然而，事業夥伴的策略固然讓IBM服務的快車可以加速前進，但看在一些對手的眼裡，這也是個反攻的好機會。「我們今年就搶下3個原本是IBM的案子，因為他們的事業夥伴穩定度不夠，」康柏專業服務事業群總經理謝儒生指出，發展事業伙伴關係是各家發展資訊服務的必要策略，但品質控管能力會是IBM服務事業的大問題。
「IBM已經體認到『開放』是現今的生存之道，我們不會走回頭路，」台灣IBM許朱勝頗有感慨地說。
今年雖然經濟不景氣，但IBM在2001年前3季營收，還是逆勢成長了0.4%，全年營收有機會超越去年884億的記錄，由專賣大硬體的「剛硬之藍」（hard blue），到縱橫服務與軟體的「軟藍」（soft blue），IBM既示範了組織轉型、策略轉型、技術轉型；也巧妙地在歷史累積的科技優勢上，示範了願景轉型；這真是大藍帶來的最珍貴新年禮物！
