施振榮的第三個春天|數位時代 BusinessNext

入夏以來，宏碁集團董事長施振榮看似揮去陰霾、喜上眉稍。 5月底獨生女施宣榕出嫁，緊接著6月份從去年底宣布組織重整的「新宏電」逐漸成型，包括向來被視為宏碁電腦經濟命脈的宏電製造部門獨立為「緯創資通」、7月與美國集太公司合作的「樂彩」取得公益彩券標案，和大客戶IBM的合作關係，因著IBM供應鍊A計畫完成，更上一層樓。算算施振榮不斷奮鬥的創業史，這次他爭取的是「第三個春天」——品牌與代工分道揚鑣。
今年當宏碁電腦再次宣布組織重整，向來被視為宏碁集團嫡長子的宏電製造部門（DMS），被分割出來，在7月9日正式獨立為「緯創資通」。原來宏碁電腦總經理，現為緯創成立後第一任總經理的林憲銘指出，「緯創未來要走的就是專業代工的路。」
6月26日宏碁電腦股東會當天，施振榮當著台下股東強調，「股東最大，一切以獲利為前提。」當緯創獨立消息一傳出，今年下半年OEM接單數量看來回升趨勢，諸如9月份戴爾的筆記型電腦及卡西歐PDA即將從緯創出貨，緯創內部表示，「下半年訂單多到接不完，」一改先前訂單不足，甚至要準備合併生產線的傳言。施振榮的第一隻肥燕，在緯創身上似乎看出端倪。近日，施振榮在公開場合不斷強調，「新宏電是以知識經濟為基礎的服務性公司。」
剛成立投入彩券市場的樂彩，就被施振榮視為往知識經濟發展的新指標。
樂彩公司董事長，同時也是宏電新任總經理王振堂指出，「樂彩將以全面性的電子商務為發展目標。」包括金流、電子錢包、網路訂票、股票下單等等，都是樂彩積極跨足的市場。
可以預期的是公益彩券每年預估1000億新台幣商機落袋，施振榮是笑的合不攏嘴。第二隻肥燕，看來是可口許多。宏碁與老客戶的關係近來也更加密切。最大客戶IBM與經濟部配合的台灣採購電子化「A計畫」在7月初完成。做為IBM最大供應商的宏碁，自然是受惠者。
8月份起70萬台IBM新款筆記型電腦的訂單，將陸續從緯創出貨，一掃先前IBM抽單的謠言騷擾。IBM為施振榮帶來的第三隻肥燕，在宣布轉型定案的時刻飛來正是時候。
轉型再造已非宏碁的第一次經驗，此次的轉型是否能向先前一樣再創高峰，就看夏天來的三隻肥燕，是否能帶來後續肥燕成群，又見春天。

1973 年，良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家，半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過，伴隨規模擴張帶來的不只是成長，還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆，加上跨部門協作頻繁，行政耗損與知識傳承的缺口，成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧，從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營，作為 3C 零售業者，良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能，就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化，從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴，而賴志達評估合作夥伴的標準很明確：技術能力是基本，產業知識（Domain Know-how）的深度是關鍵，回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上，良興選擇攜手 Data-DI，看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的，良興與 Data-DI 合作的第一個專案，就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節：會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果，對企業很傷！」賴志達說，他每天參加許多會議，但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理，常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤，讓會議效果大打折扣。

為了解決會議記錄的痛點，Data-DI 業務副總包威棣指出，在導入工具以前，團隊須先釐清三件事：場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入，以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問，都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後，良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統，透過模糊比對技術校正語音辨識誤差，並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫，不僅將行政人員從重複性作業中釋放，也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享，現在他去外部開會也會用這個工具，運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報，很快就能完成，更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子！也提醒想做 AI 的老闆們，與其急著搞大架構，不如先從小工具讓公司嘗試 AI，建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後，良興接著切入更深層的營運核心：知識傳承。過去，頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上，新人培訓耗時三個月，員工離職即帶走知識資本。與此同時，網路資訊發達，消費者進店前早已掌握基本規格，3C 通路門市人員要如何發揮更多價值？「我要門市的人不是死背規格，而是面對客人時，能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此，Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡，串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報，主管僅需在核心節點審核；員工透過手機語音對練，系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示，目標是將新人培訓期縮短至一個月，讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而，要讓這套系統真正運作，得先解決兩個根本問題：資料從哪裡來？以及訓練如何更準確？

「以前大數據時代，講的是資料要大、全、細、實；現在 AI 要做到的是準（準確）、合（合乎場景）。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊，Data-DI 除了整合內部資料，也補充加入外部市場評測內容以填補空缺，再透過人員審核機制過濾雜訊，搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定，確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

賴志達則看得更遠：「這些教育訓練的內容，也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問，帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中，雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步，賴志達表示，公司各部門很早就建置 Power BI 報表，但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤，如果沒有梳理，就沒有用了。」因此，他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流，以精實的人力持續驅動成長。

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察：AI 導入需要高層認同、由上而下推進，像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者，就是不可或缺的推手；而單點工具的價值，終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構，人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革，這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後，對於仍在觀望AI應用的企業，他則建議：「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大，人會變成超級工作者，企業會變成超級企業。開始做就對了，先做一個三個月的小任務，降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑，讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任，這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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