LEGO營收憑何一支獨秀？「12歲以上」鐵粉成關鍵，一文解析創始家族經營心法|數位時代 BusinessNext

全球玩具產業深受通膨衝擊而萎縮，樂高逆勢成長，在於其商品內容、供應鏈、銷售網路的多角化，而背後支撐的力量，則是家族企業的嚴格控股與治理。

全球玩具產業規模，正因為通膨、以及孩子們喜歡數位3C而萎縮，但丹麥積木大廠樂高（LEGO），今年上半年營收、淨利卻比去年同期分別成長13％、16％。它憑什麼一支獨秀？

答案，在於它淋漓盡致落實「多角化」戰略。

玩樂高的大人變多：願意支付年幼時付不起的高價

樂高最新財報指出，2024年上半年，營收成長主要來自美洲、歐洲市場需求，而該公司也推出300套新商品，確保商品組合多樣性，為不同年齡、興趣的粉絲帶來體驗機會。

其中，關鍵力量來自12歲以上的青少年、成人。

市調公司Circana報告以歐洲市場為例指出，當地12歲兒童數量10年來減少3％，使人口結構更趨高齡化，12歲以上玩具市場規模從2022年以來成長2.5％，但12歲以下市場則衰退。

為了迎合此趨勢，樂高2020年推出針對18歲以上消費者的產品線，包裝較為成熟，使成人購買時不會覺得難為情，4年來銷售翻倍。《華爾街日報》分析，原因在於成年人願意支付小孩做夢也負擔不起的高價。

從2016年至2021年，成人為自己購買的樂高積木，佔該公司營收從5％成長到20％。這也讓樂高鎖定成人喜歡的藝術、建築、自然、懷舊主題開發商品，並加強展示性，即便一開始有些顧客會因為動輒新台幣5000至1萬元價格而卻步，但越來越多成人消費者會把買樂高積木當成「犒賞」，更願意掏錢購買。

同時，成年人也會大量購買散裝積木製作訂製作品，樂高也在線上、實體通路，銷售數千種單獨零件，滿足其需求。

買樂高的女性變多了：植物系列最吸引她們

除了年齡層，性別也漸趨多樣化。Circana報告指出，樂高也透過創新吸引女性客戶，像是植物系列，在2019年至2023年間，就讓12歲以上女性銷售額成長超過一倍。

另一個樂高持續推動成長的戰略，則是擴展全球供應鏈網路，確保生產、銷售貼近主要市場。今年在比利時設立歐洲區配送中心後，2025、2027年在越南、美國維吉尼亞州新廠的新廠也會陸續落成。同時，墨西哥、中國、越南既有產能也會持續擴大。

但，是什麼讓樂高能夠順利轉型，不斷從長期戰略中獲益？

其實有一個外界較少討論的因素是：他們特殊的股權結構。

家族認同成為最大優勢

《金融時報》指出，樂高是私人公司，而且沒有任何跡象會出現改變，由創始家族柯克比（Kirkbi）營運的投資機構持股75％，其他股份而由樂高基金會（LEGO Foundation）所持有。

2023年，一位繼承人想以9.3億美元（約合新台幣295億元）出售手中持股時，也是由其他家族成員接手。外部投資者如果要接觸該品牌，唯一的方式，就是透過樂高樂園的所有者默林娛樂（Merlin Entertainments）。

像樂高這樣表現優異的家族企業，麥肯錫（McKinsey）報告指出，會把資本動態配置到高成長領域，在資本效益、營運方面也都很出色，而且還積極吸引、培養、留住頂尖人才，並擁有強大的治理流程，避免家族成為絆腳石。

這些因素，使樂高在穩定的資本結構下，猶如踩著飛輪前進，在玩具產業前景黯淡之際，逆勢衝出佳績。

本文授權轉載自：商業周刊

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資料來源：WSJ、the brick fan、FT

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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