在創新環境中孕育MMA

2001.01.01 by
數位時代
在創新環境中孕育MMA
西元1999年是惠普60歲生日,當時美國總公司曾以公司發源地車庫為題材,刊登了該則形象廣告,強調老惠普依然保有當年的「車庫精神」,而所謂車庫...

西元1999年是惠普60歲生日,當時美國總公司曾以公司發源地車庫為題材,刊登了該則形象廣告,強調老惠普依然保有當年的「車庫精神」,而所謂車庫精神,是指「一種堅決排除官僚傾向(Bureaucracy)與政治派系(Politics)的創新企業文化」。相同的觀念,在金融業中同樣暢行無礙。
在許多國際性金融機構評比中,華信銀行並不是陌生名字。像1999年7月華信獲《歐元雜誌》(Euroeconomy)青睞,評選為台灣地區最佳銀行;2000年9月,華信銀行與台新、中信銀、世華並列,被知名投資銀行高盛證券(Goldman Sachs)評為「台灣區B2B金融發展傑出銀行」之一;而同時間《銀行家雜誌》(The Banker)也評選華信銀行為2000年台灣地區最佳商業銀行,其原因除了維持在1%以下、遠低於台灣銀行同業平均水準的超低逾放比外,第一個在台灣推出整合性投資管理帳戶服務MMA(Money Management Account),也是重要因素。

**適者生存 嘗試錯誤

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為什麼華信銀行要搶在第一個推出MMA投資管理帳戶?信奉達爾文「適者生存」的華信銀行總經理盧正昕認為,世界上最強壯或者最聰明者不見得能永續的存在,但最適者(fitness)卻得以永久生存。而所謂「最適者」,被動來說是跟隨外在的環境改變,但這也只是做到「能生存」而已,更重要者在於能創新,至於創新路徑沒有別的,「嘗試錯誤(try and error)而已,」盧正昕說。
常要求同仁要「忙碌工作」的他,相信唯有忙碌工作、碰了釘子並產生了挫折感後,才會想辦法改進,從失敗中慢慢學習,產生小成功,小成功組成大成功,「所以我認為人一定要忙碌的工作,」每天從早上8點忙到晚上8點,而回到家後腦筋便自動與公事「switch off」的盧正昕說。
華信銀行副總經理陳柏蒼也說,創新絕非一蹴可幾,而是要在公司內孕育讓員工不怕失敗的環境,歷經許多失敗累積而形成的。如一位新銀行主管曾指出,「其實MMA剛推出時,連他們自己都承認準備並不周全,」然而在陳柏蒼看來,只要不是惡意的勾結圖利自己,「員工能瞭解即使嘗試失敗後也不會被炒魷魚,久而久之文化便自然能夠養成。」
早在MMA之前,華信曾嘗試過把客戶的外幣帳戶整合在一起;從早期做房屋貸款到後來競爭者眾,利率下降但業務量卻愈來愈少,因此在內部腦力激盪會議中,分行經理便討論是否能設計一種讓客戶能獲得很多產品的服務,以提高客戶黏度。因此從純粹銀行產品的組合開始,漸漸開始加上證券、基金等不同金融產品,把銀行與券商、投信等資源整合在一起。
喜歡讀書,努力從書籍中汲取他國經驗,也是激發創意的良方。談起MMA便眉飛色舞,掌理華信銀行個人金融業務的副總經理賈堅一,翻開畫滿重點的原文書《The Banker》(大銀行家),「這本書在第一版剛出來的時後,我就一直在看,已經看好幾遍了,」認為美系銀行長於科技,德系銀行長於經營客戶關係的他,在1998年聽到當時金融局局長陳沖提到「銀行做證券是個趨勢」的看法,也加深他推動整合性金融產品的想法。
刻意將組織扁平化,是孕育創新精神的環境的溫床。以本國銀行為例,常常有許多資深經理、資深副理等疊床架屋的層級,「一般組織理論能管理6個層級就很不錯了,」因此盧正昕刻意把組織由9層壓縮為6層,將副總與協理,副理與襄理,以及領組與辦事員視為同一層級。而總經理與副總級等高級主管,更透過上課的方式,時常與第一線的辦事員當面溝通,希望能讓企業理念落實至最基層。

**組織扁平 重視團隊

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而強調團隊合作,則是讓創新開花結果的重要環境。
盧正昕說,目前台灣社會仍處在藍波時代,總認為非得要一個很強的老闆、總經理或董事長才行,也期待這個強者如同電影中的藍波般,即使被敵方砍了好幾刀,依然能站起來奮勇殺敵,而這個時代終將過去。他也承認「有人的地方就有派系,這是人之常情」,但重要的是「派系碰到更重要的課題就應該yield(讓步),就好像不論是哪個黨派,碰到更重要者如國家利益等議題,每個黨派都應該要讓步,」他語氣堅定地說。
官僚傾向會使創新精神僵化,而派系對立不但影響團隊合作,更會使企業傾向防弊而非興利。500年前,著有《君王論》的政治學家馬基維里(Macehiavelli)曾提出「熱衷權力者不適創新,生性怯懦與專門附和者,也終究與創新絕緣」的觀察,在華信的組織架構與企業文化中,也可看出為維護創新精神所做的努力。

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