老牌顧問不死只是朝E前進

2000.07.01 by
數位時代
老牌顧問不死只是朝E前進
根據最近的《財星雜誌》報導,顧問業在為企業提供E策略方面,近年來成長相當驚人。1998年,企業尋求管理顧問公司協助時,只有23﹪與電子商務部...

根據最近的《財星雜誌》報導,顧問業在為企業提供E策略方面,近年來成長相當驚人。1998年,企業尋求管理顧問公司協助時,只有23﹪與電子商務部分相關,而完全以電子商務相關的諮詢只佔了2﹪;但預計到了2003年,顧問業將有47﹪與電子商務有部分關聯,完全與電子商務相關者將成長至10﹪。
安盛諮詢顧問公司(Andersen Consulting,原名安達信)是著名的管理與資訊科技顧問公司,目前在全球48個國家設有據點,1999年收入高達89億美元,主要在協助客戶將公司的人員組織、企業流程、資訊科技與企業策略加以通盤整合。
而根據統計,安盛諮詢是全世界排名第一的管理顧問諮詢公司,其專長在於提供企業資訊科技系統的整合策略,主要客戶包括了AT&T、思科、德意志銀行、倫敦股票交易所等。
安盛諮詢顧問公司的全球金融服務業總裁史朵特(William E. Storts),同時也是安盛諮詢的金融概念交流中心(FIE, Financial Ideas Exchange)總裁,負責安盛在美國大多數的電子商務專案,曾協助如Banc One、化學銀行、上海匯豐銀行等許多知名企業發展電子商務策略。其中FIE是安盛諮詢常設的資訊中心,時常邀請客戶到此瞭解新興科技的策略及商務應用。多年來許多全球銀行業、保險業及資本市場部門的重量級領袖都曾造訪此中心(安盛網址:www.ac.com)。
史朵特此次來台擔任世界資訊科技大會(WCIT)的演講者之一,為美國俄亥俄州立大學企管碩士的他,不但是終身管理協會(Life Management Association)的資深會員,也是領有執照的資深會計師。在大會開幕的前一個週末晚上,史朵特於下榻飯店中,向《數位時代》讀者慨然分享了他對電子商務的看法,對所謂好人才的定義,以及安盛諮詢在創投、保留人才方面的因應之道。

Q:這次來台灣,您將帶給台灣哪些新鮮的觀點?
A:在這個領域,目前大家都在談網際網路與電子商務,網路經濟是大家都熱衷討論的話題。我認為這個詞彙帶來了許多變革,但這不代表破壞,而是提昇。我們知道許多公司架設網站以強化企業競爭力,許多公司成功,也有許多失敗,但我主要想談的是,基礎建設必須儘速提昇與改善。
網路帶來的改變,Nasdaq是一個很明顯的例子,現在,我們可以在台北、香港或是任何其他地方,二十四小時全天候交易全世界的股票,不論是思科、惠普還是微軟。這個意義是說,你可以自己買賣股票,不論你是股票買方還是賣方;而對企業來說,金流系統、儲值卡或是採購卡等,都是受到網路影響的例子。

Q:您剛剛提到全球化的股票市場交易,除了科技設備,還有什麼其他力量,促使了這件事情發生?
A:網際網路是一個好的解決方式,其中一種力量是,網路讓世界不同文化語言的人,有機會享有相同資訊。網際網路讓我們走向全世界,並擷取你最需要的資訊。網際網路提供一個很好的解決方案,讓我們能很快地接收到資訊。
由此衍生的是,資訊服務也讓我們很輕易地創造數位化產品的需求,市場上也出現了許多資訊提供者,如銀行、保險公司或財務金融公司。然而,若產品無太大區別,則會陷入價格競爭,而網際網路的專長正是提供低價產品;獲得低價品的方式,就是透過網路這項科技。
全球經濟對區域性公司是個競爭,但這也是一個機會,若採取抵禦的做法,則很容易陷入困境,而重點是政府不能干預經濟發展,市場必須要開放。政府無法干預的原因是現在是全球性的經濟,假若政府過度保護國內企業,則跨國企業則無法進入;但在開放市場中,通常小型、區域性銀行較難與大銀行競爭。
然而,好消息是,區域性的銀行可以不朝過去既有的想法運作,譬如透過真心多傾聽、了解顧客的需求與產品生命週期,藉以與跨國、美歐的公司競爭。這是一場市場爭奪戰,而這場爭奪戰中需要最好的人才來參與。

Q:您可定義一下何謂「最好的人」嗎?

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A:我想,通常「最好的人」也是「大家同時都想到的人」。我們點出人才在哪裡,我們也創造了許多人才。
最好的人了解科技、有想法有創意,能開創出一條新路、工作努力。一般來說,網路公司擁有很聰明與具創造性的員工,而公司也創造讓員工揮灑的環境,而對傳統公司來說,市場與人才的流失,則是最嚴重的問題。

Q:網際網路產業的興起,對安盛諮詢的經營帶來什麼影響?許多網路公司需才孔急,大量從管理顧問公司挖走有經驗的人才,包含安盛諮詢前任的執行長,也跳槽加入網路公司。
A:我必須強調,安盛諮詢有不成文的規定,做到56歲時要退下來,而前任執行長剛好到了這個年紀,所以他必須做出決定,重新規畫自己的職場生涯。
網際網路對所有公司都帶來衝擊,安盛諮詢也不例外。因應企業轉型電子商務的迫切需求,安盛提供給客戶的原本服務內容都有改變,我們招募新的員工,替現有員工重新充電裝備;我們也改變許多既有的商業架構模式,像我們成立育成中心,也與全世界各地上百家公司策略聯盟等。
對公司內部來說,我們鼓勵內部員工創造不同的意見,此外,我們有股票選擇權,此外,我們也成立了創投基金。在幫助網路公司從舊經濟走向新經濟的過程中,網路公司也幫助我們轉變。

Q:過去,一個剛進入安盛諮詢的員工,他的發展藍圖很清楚,從分析師、顧問、經理、資深經理、初級合夥人、合夥人到資深合夥人。但是現在的競爭環境和職場變化這麼快,這種單一發展的方式是不是也做調整,提供更多撰擇和機會?
A:沒錯。以往你要成為合夥人,才會成為股東,現在我們修改規則,打算開放全部員工入股,讓大家都參與公司經營,從中獲得回報。許多剛創業、有創意、熱情的年輕人,在他們的想法成功後希望獲得回報,如提供較多的股票選擇權就是一個例子。另外,我想常與員工談話,發掘他們的專長,轉換並嘗試不同的工作。
好的是我們有很棒的同事與合夥人,這些人讓我們變得更好。另外,我們與其他公司合作投資了不少新公司,這些公司都需要專業經理人去經營,也給安盛諮詢的員工提供了新的機會。
在安盛需要年輕化,也需要年輕人的活力,這由召募或退休政策上都可看得出來。像安盛的退休政策上是說52歲就要退休,而安盛許多過去擁有深厚經驗、為網路公司所吸引,年齡都超過56歲。

Q:你們對許多公司提供一些財務上的建議服務,對於台灣銀行即將面對跨國的國外銀行如渣打等,在您看來,區域性的本地銀行能存活多久?
A:這不只是存活多久的問題,更與政府法令的問題緊密相關。政府通常保護地區性銀行,不希望他們賠錢,但區域銀行必須學習競爭,也必須觀察政府法令的態度。
以成本觀察,大銀行每天有上千筆交易,小銀行卻比較少,因此小銀行的每筆交易成本遠較大銀行要高,幾乎到達25分,因此必須藉由產品的創新,與大銀行競爭。

Q:在台灣的金融機構中,哪些事情最讓您印象深刻?
A:當然,是有一些,但我無法分享一些機密資訊。在對電子商務與信用卡的市場中,對台灣和許多其他國家中,小銀行使用的許多資訊系統無法與其他分享,因此無法創造力量,我想這是最關鍵的問題。但無論如何,我對未來是很樂觀的

Q:您剛剛提到安盛有創投?做得多好?
A:過去我們在一些其他公司的投資上賺到了些錢,有時我們也成立一些公司並將一些投資投注進去。目前我們的創投基金有15億,但我們資金很夠,甚至有客戶表示若有不夠他們隨時可以拿錢出來。
而在投資策略上可分成幾種,一種是針對安盛自己,投資有助於我們既有策略成形的公司;還有就是針對我們的客戶,若客戶有些好創意,我們幫助他們將創意實現。針對這些我們有一個投資組合,找很資深的人來管理。至於在投資對象上,像軟體銀行便是我們主要投資標的之一。

Q:安盛的資金會投資台灣公司嗎?
A:當然,這是一定的,而且重點是,我們必須如此。
其中投資的公司,有些與網路公司相關,很遺憾我們無法透露太多,但我們在亞洲的確有投資組合。

Q:可以簡單介紹一下安盛諮詢的金融概念交流中心(FIE)部門嗎?
A:這是我們五、六年前開始運作的部門,幫助公司確立營運策略的地方。在此我們有專門的人關注網路市場,與公司重要主管彼此激盪新想法,分享新知識,我們也藉著這樣的交流,了解不同國家的市場環境。

Q:我知道安盛在組織上從經理到資深合夥人相當嚴謹,在全球也有相當多的員工,你們想過IPO(到股票市場掛牌)的問題嗎?
A:許多人問過相同的問題,不過一般來說,公司要上市通常是為了要籌措資金,然而安盛並不愁沒有錢,甚至有許多剛起步的新興公司也都投資我們。我們在銀行有很好的信用,我們在資本市場中有上億的創投資金,我們在全球也有將近七萬名員工,安盛只愁沒有足夠的人才與創意而已。

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