從時間序列上來看，世界經濟結構是一個進展緩慢的結構體。十八世紀是傳統的農業經濟體系轉換為工業經濟體系的世紀。工業經濟維持了很長一段時間，而一直到了公元二○○○年的今天，我們才由工業經濟體系轉換為資訊經濟的新經濟體。這就是所謂的網路經濟；以及依附網路經濟發展的Internet企業。
在美國，超過50%的經濟成長率是由網路產業的高科技廠商所創造。這也是美國可以一直維持經濟成長的主要原因。Internet是世界上有史以來最快被人們接受的一種科技，只花了四年的時間。全世界就累積了五千萬個Internet使用者。電視花了13年的時間，才達到五千萬個使用者；收音機則是花了38年；即使是個人電腦，也用了16年的時間，換句話說，Internet的發展比個人電腦快了四倍。
在台灣，我們可以看到相同的情況。從一九九八年到二○○○年，台灣的網路使用人口以每年50%的速度增加。估計二○○○年到二○○二年，這樣的成長率會維持下去。Internet在美國、歐洲的發展模式，如今也在台灣發生。
**思科的優勢
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電子商務的發展是近年來Internet產業的主流。在一九九八年的時候，人們對e-Commerce的發展還一無所知，而到了二○○三年的時候，估計全球e-Commerce會帶來4兆美金以上的交易量。台灣發展電子商務也出現類似的情況；從一九九九年到二○○一年，台灣電子商務的年成長率達到80%，發展速度會是全球最迅速的。
思科是全球最大的數據通信整體解決方案公司。一九九八年營收為84.5億美元，一九九九年成長到121.5億美元，漲幅達到43%。全球使用Internet的地區有88%的路由器（router）是由思科製造，在台灣的佔有率更高達90%以上。
這樣的成績也給思科帶來了挑戰：如何更快更有效的雇用人才、如何維持與顧客之間的良好關係、如何與策略聯盟的伙伴保持良性互動，以及如何與供應商達成零時差的資訊交換。而這也是思科企圖提供給顧客的服務；全方位的在人力資源、顧客服務、財務規劃等各部門，創造出最有效的網路機制。思科致力於這樣的努力已有6年了，從思科的獲利率可以看出，我們比競爭者的確具有更大的優勢。而這就是思科所想要提供給客戶的。
很多企業認為網路能夠為他們帶來最大的利益就是利用網路作為銷售的另一個管道，以及開發網路市場。事實上，Internet能夠帶來的便利性並不僅止於此。它應該是公司各部門節省時間和經費最有效能的工具，也讓企業與顧客、供應商、員工的互動更即時而有效。
首先談到思科在顧客服務上的經驗。在一九九四年，我們一群工程師開始研發一個顧客服務的網站，用來解決顧客或零售商對所有思科產品可能會有的技術性問題。經過6年的時間，超過80％的使用者可以利用這個網站的公開資訊解決對於思科產品的技術問題。從四年來的顧客滿意度調查來看，顧客的確比較喜歡使用這個網站，解決自己的問題。而這也為思科節省了大量的成本。
在一九九五年末，我們決定發展線上行銷的系統。到了一九九六年，顧客已經可以在線上訂購思科的各項產品及服務。如今，我們擁有全球最複雜的訂購系統，到了二○○二年二月，有87%的客戶都將使用這套系統與思科交易。顧客對於這種可以節省他們時間的交易方式感到滿意。
**思科如何創造效益
**廠商供應鏈（supply chain）管理是企業在網路應用上的一個重要部分。思科的供應商來自世界各地，透過這套供應鍊管理系統來和我們交易確定需求量和供給量，以確保廠商能夠提供高品質的產品。另外，現在思科的製造商可以利用網路提出對產品的相關意見給我們的工程師。在新產品研究發展的初期就有製造商的參與，可以發展出更高品質及更低價格的產品。
這樣的發展會有兩個效應：一、顧客會對新產品更滿意，二、供應商會更樂意與你合作。這個廠商供應鏈系統為思科節省了70％的訂貨循環時間，節省了思科及供應商45％的存貨壓力；節省的時間空間每年更為Cisco創造了2億7千萬美元的利潤。
財務規劃也是思科運用網路創造效益的最佳例證之一。在思科的企業規模擴大了200％的時候，財務部門只擴增了50％。這都要歸功於使用網路帶來的效益。由於思科善用電子商務的財務規劃功能，讓思科全世界的分公司都可以在每一天完成結算的手續。讓思科的CEO、行銷經理、地區銷售經理、可以隨時掌握企業的最新財務資料，讓他在作決策的時候有足夠的有效數據以供輔助。
E-learning(線上教學)是我們引以為傲的另一個部分。因為員工是公司最重要的資產，所以隨時使員工能得到新的資訊是很重要的事情。而線上教學正好符合了這樣的要求。它節省了時間、空間，並且可以依員工不同的需要擷取不同的專業知識；不再有人需要為了遠地的兩小時課程，而浪費一天的時間來回奔波。在思科，所有的銷售人員訓練都以線上教學的方式進行。這樣的方式不但具有彈性，而且為思科的教育訓練費用節省了40％到60％。
接下來談一談高階管理者對於Internet產業所該抱持的態度。許多人以為企業發展網路的意思僅止於在網路上成立一個.com，以增加一部份的網路客源；這顯然是不夠的。由思科的經驗可以得知，網路帶來的利基，存在於企業經營模式的每一個環節。在輔導企業轉型為網路產業的時候，我們最常被問及的問題就是，如何成為一個網路企業，有哪些必備的條件？
**四面俱到之新管理態度
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在此，我們提出四個面向作為思科對於這個問題的看法：1.Leadership（領導者）2.Governance（管理方式）3.Technology（科技）4.Competency（能力）。
Leadership（領導者）：領導企業未來走向的仍是企業的高階管理階層。他們要決定公司將來要往那個市場發展，以及發展的策略為何。就像傳統的商業經營模式一樣，在決定電子商務的走向時，決策者仍然要得到各項有用的資訊－如何節省成本、競爭者策略為何、利基市場何在、如何獲致最大利潤等等。企業的市場策略與它的電子商務策略並不需要差異化。因為在不久的將來，所有的營運模式都會變成電子商務的經營模式。企業的策略目標只會有一個：如何從Internet獲利。
Governance（管理方式）：在70和80年代，許多公司購買了多台電腦、伺服器，以及其他週邊產品。但在90年代的時候發現了問題－他們建立在電腦裡的資料，沒有辦法有效統合起來，造成了企業的資源浪費。由此可見，一種有效的資料統合方式是非常重要的。在電子商務的經營模式裡，從訂購下單、運送通路、收費、售後服務、存貨管理的結果，都必須在一個統合的資料庫中使用。這就是Governance的重要性。
Technology（科技）：許多大企業會花大錢去追逐最新的資訊應用設備或產品，然後重新適應、建立系統。然而在需要它強大功能的時候，卻往往會發現企業的資訊體系尚未建立完成。選擇資訊設備與服務，必須同時兼顧經濟因素考量以及穩定性。才能以最低的預算購置最適宜的設備與服務。在資訊組織化的過程中，必須將規則與權責分際清楚定義，建立企業的投資模式；以期提供企業最佳化效能。
Competency（能力）：企業的每一份子都需要專業訓練，在電子商務裡也是這樣。在徵募新人的時候必須先考慮其專業技能是否能勝任他的職位。並且針對產業的特性，利用訓練，補強員工所需的專業技巧。例如管理階層就必須被訓練在很短的時間內研判狀況，做出正確的決定。
CIO（資訊長）、CEO（執行長）、CFO（財務長）、COO（營運長）必須共同制訂企業的決策。發展電子商務並非只是e-Business部門和CIO的事；上述的四個面向可以組成一個Model，來作為投資時的一個參考指標（如上圖）。台灣具有非常優越的條件來發展電子商務。台灣地處亞洲的中央，也是以資訊產業帶動經濟發展的產業型態，上網人口也呈現相對多數。在e-Business的領域裡幾家領導廠商也已經有了不錯的開始。處於資訊經濟的時代，台灣未來的發展仍然深具潛力。
從公司的執行層面，到現在進入e-Economy的整體定位思考，我個人發現，Internet影響的不只是做生意的方式，而是影響了整個經濟模式。像Intel之前宣稱他們是DRAM公司，後來變成CPU公司，來台灣時則說自己是電腦公司，現在變成Internet公司。這就是因為整個產業在轉型，而它也已經轉型為e-Economy產業。
所以，我們要思考的是：在這個新的產業中，我們要如何定位自己的公司？我認為，這是一個新的情勢，而新的情勢往往會帶來很多力量，而有些力量正在形成，會影響所有的公司。
所以，我們就要想，如果推這個力量一下，它會產生什麼結果？推那個力量一下，又會產生什麼樣的結果？
我覺得，現在有三個主要的力量，會影響整個產業以及所有的公司。這三個力量分別是新知識主義（The New Knowledgism）、零衝突（Zero Friction Industry）以及創新力量所帶動的動態競爭（Innovation Drives the Competitive Dynamics）。
新知識主義，指的是在新的經濟型態中，知識的力量將會扮演主導經濟的角色，知識的力量會持續擴大；零衝突，則是提供公司與公司間作業的順暢，可以有效節省成本、降低存貨；創新，是提升公司競爭力的重要因素，除了考慮如何創新之外，重要的是創新的速度夠不夠，是否可以超越競爭對手。
從整個社會發展演變來看，在最早期的農業社會中，社會的主宰是土地所有人，他們可以得到最大的利益，雇用很多勞力，這些勞力就是農夫。到了資本主義社會，由資本所有人主導整個社會經濟，並且雇用勞工與一些知識工人，現在我們的社會還在這個階段。
然而，在最近五年，我們開始進入e-Economy時代，或稱為新知識主義時代，社會的主導權在知識所有人的手上，知識所有人可以雇用勞工，也可以「雇用資本」，所謂雇用資本的意思是，創業者可以選擇資本家。在全世界的VC（Venture Capital，創投公司）都有這種現象——錢多，但是可以投資的好Case少，所以創業者可以選擇資本家，而最大的獲利者也是創業者。
因為通常他們可以分到利益的70%-80%，但是出錢的人只能分到20%。所以，社會即將進入一種新的型態，將由擁有知識的人來主導經濟。
**知識是e-Economy的主要來源
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知識所有者可以主宰經濟的原因，是知識以資訊的方式存在，所以可以被有效的分析。因此，一家公司必須嘗試區分財富究竟是從那裡產生，並且集中發展最能有效獲利的部份。有些公司，可以集中在勞力部份；有些公司則是專注在經營，例如今天世界的航空公司，很少是自己買飛機的，大部份都是向上游公司租飛機，因為這樣能夠省事，而且可以獲取最大利益。
像台積電在 一九九四年股票剛上市時很擔心，因為當時股市中最熱門的是資產股，而台積電並不是資產股。然而，現在可以看到，知識集中的股票反而上漲很快。台積電基本上是資本密集也是知識密集，但是價值大部份是由知識產生的，所以發展的情況相當良好。
在這樣的趨勢下，以後只要有一些知識就可以出來開公司，像現在的IC設計公司等，多得不得了。而以後一個大公司，也會因各種不同的專業知識相當多，而分裂為各種不同功能及知識的公司。這樣的趨勢，是值得大家思考的。台灣有很多公司已經想到這點了，所以會將傳統產業的公司知識擴張出去，採用新知識進而成立新的子公司，這些子公司很可能不久就會超越母公司，原因是採用了更多新的知識。
**零衝突的產業
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所謂的零衝突，就產業而言最重要的是成本。這可以分成二個部份來講：
像我從國外帶了一台HP的印表機回來，這一台是台灣沒有進的。不曉得為什麼，我把驅動程式搞丟了。如果按照以前的做法，我可能要打電話給台灣的HP，但是他們會告訴我，這一台台灣沒有進，所以沒有辦法解決；遇到好一點的人，他可能會用盡一切方式，跟國外聯絡、調貨，花了很多時間和金錢才把這個驅動程式找到。
但是，那天我就上了HP的網站，找到了跟我相同的型號，當天晚上download下來，立刻就把事情解決了。這就是零衝突的概念，HP不必多花任何成本，我的經驗也很愉快。
另外，就公司與公司之間的訂貨來看。現在只要你透過你的電腦系統下訂單到我的電腦系統，我的系統就會自己run接下來的每一個流程；接下來再給你的電腦系統一個response（回覆），這樣就可以完成訂貨的動作，在整個過程中幾乎不花錢。但是在傳統的作業方式裡面，就是你下了訂單來，我的公司還要再key-in進我的電腦；這種作業流程只有二個貢獻，第一是延誤，第二是錯誤，除此之外，我看不出有第三個貢獻。
所以，電腦網路讓以前要花很多金錢與時間來進行的協調工作，把一切成本降到最低，甚至在B2B方面，還可以在網路上進行設計或產品製造的工作。而這樣的趨勢，也會造成新行業的出現。像是可以預估的，不久就會出現IRP（Industry Resource Planning），透過網路IRP可以銜接上下游的行業，需求與產量的預估，都可以透過IRP直接獲知，因此節省許多成本。
這個行業很快就會出現，而它的顧客不只是一家公司，而是一個產業；它不只是一個公司的管理，而是一個產業的管理。IRP會使得整個產業的成本大量降低。而經營IRP需要非常多不同領域的專業知識，像汽車的IRP就和電腦公司的IRP不同。所以，你必須要考慮你的公司未來的定位是什麼？在產業轉變的同時，要思考的是未來10年的定位，並因此訂出發展的具體方向。
**動態的競爭優勢
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接下來談的問題是，在產業轉變中如何維持競爭優勢。哈佛大學教授波特（Michael Porter，以「國家競爭優勢」一書聞名90年代）曾經提出，競爭優勢可分為兩種，一種是「操作流程」的優勢，這是傳統的競爭優勢，優勢並不是長期而有效的，因為很快就會被學習而取代。所以，要使用第二種優勢，就是「策略」優勢，利用有效的情勢，使用配套策略，這才是不容易被取代的。
但是我要提出對於波特模式的修正，我認為，競爭優勢不是靜態的，應是動態而能隨時調整的，競爭優勢基本上是一種動態的過程。
而維持動態優勢的方法有三個步驟。首先，是不斷地創新，這會帶來一段領先期；接下來，應該將創新變成一種固定的模式，可以不斷地運作，落實在整體的作業模式中；最後，再推出下一個創新的概念與做法。而在創新的過程中，速度是維持競爭優勢的最主要因素。
以台積電為例，競爭優勢主要是製程，早期競爭對手大概要二到三年才追得上，現在只要一年，在電腦的世界裡競爭更新的速度是非常快的。所以，在這個新的e-Business中可以提供很多創新的機會，但不要忘記，競爭對手在一年之內可能就可以趕上，如果沒有不斷創新，優勢很快就沒有了。
如果要看台積電如何因應e-Economy時代，基本上，我們與我們的客戶會採取Logistic Collaboration（運籌協定）。如果我們的客戶本身有ERP（企業資源管理系統，一種企業經營流程管理的大型軟體系統），我們就可以將所有資訊直接送到客戶的電腦系統，客戶可以直接收到產品的最新訊息。
但是，有些客戶並沒有ERP，在這種狀況下，我們公司的網站就會變成客戶的電腦系統部門。
客戶可以直接上網看台積電的網站，裡面有我們所有的產品型式、每一個製造流程。他們可以直接在網路上與我們簽約，甚至還可以下訂單。下了訂單後，他可以上網看產品的每個製作過程，甚至連顧客的不滿與回應，都可以直接透過網站讓我們知道，將來還可以在網站上退貨。
至於Engineering Collaboration（工程協定）指的是，我們可以和我們的客戶討論產品的製作。每一天我們會將生產線的狀況、產品測試的結果傳送給客戶。客戶公司的工程師第二天一打開電腦，就可以看到目前產品的情況。他們可以決定是否要先暫停製程，或者還可以提供具體建議，來提高產品的品質。
透過這種線上合作的方式，產品的品質提高，對於客戶來說，等於是成本下降；對台積電而言，如果有500家客戶，每一家有3個人願意這麼做，我們等於多了1500個工程師，這就是B2B世界美麗的地方。
總結來說，在這個新的經濟型態中，你必須要思考如何為自己的公司定位？如何擴大知識的基礎？如何搶佔先機？如何保持自己的競爭優勢？這些都是相當重要的課題。
