解讀2個陌生的名字——GDR和ADR
解讀2個陌生的名字——GDR和ADR
1999.12.01 | 科技

美國股市對台灣股市的影響,到底有多大?台積電可能是唯一會受影響的例子,原因在於,台積電發行了台灣唯一在紐約證券交易所掛牌上市的ADR。從10月底到11月初,當台積電ADR,交易價格持續上漲時,在台灣證券交易所的台積電股價立刻隨之起舞,創下有史以來最高的價格。
ADR 是什麼?當台積電在1997年10 月推出ADR時,還有不少人誤以為ADR是電子產品的一種。其實ADR也好,其他國內上市公司大量發行的GDR也好,都是金融商品中,DR(存託憑證Depositary Receipt)家族的一員,在世界金融舞台上,算起來有不小的歲數了。

**一種衍生性金融商品

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即使是對國際金融市場較陌生的台灣企業,從中鋼在1992年5月拔得頭籌發行GDR以來,到今年年底為止,也將有近百家發行過ADR或GDR。但是直到今年5月,台積電董事長張忠謀宣佈,持有台積電股票一年以上,比率達到2%,可以轉換在美國證券交易所掛牌上市的ADR,存託憑證這個家族,才真正引起國內投資人的注意。原因在於台積電的ADR,長久以來都處於40%以上的溢價(premiums),也就是和台灣的股價相比,每一股的價格要多上40%,如果台灣的股票可以轉換成ADR,投資人馬上可以額外獲得40%的報酬。
存託憑證是國際性的存託銀行(Depositary Bank),為原本已經在本國發行的股票,在外國發行的交易憑證。憑證如果在美國發行,就是美國存託憑證(ADR, American Depositary Receipt),如果在歐洲發行,就稱為歐洲存託憑證(EDR, European Depositary Receipt),所謂的全球存託憑證(GDR,Global Depositary Receipt),則泛指在上述兩個國際主要市場交易的存託憑證。以台積電為例,就是由花旗銀行發行ADR給美國的投資人,每一張ADR代表五股台積電的股票。

**角色歷經演變

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對於企業而言,發行存託憑證,好比是將股票移民到海外,不同的是人才的移民,造成腦力外流(Brain drain),但是股票的移民,卻可以幫助企業由海外募得發展所需的資金(Capital Inflow)。
存託憑證目前被普遍視為企業到海外籌資的工具。然而存託憑證一開始並不是為了公司而設計的,而是存託銀行,為美國或歐洲有興趣投資國外股票的投資人而設計的。即使公司沒有參與的意願,存託銀行也可以自行蒐購股票,發行存託憑證(圖一:存託憑證〔Depositary Receipt〕的誕生)。但是原本非美國或歐洲的企業,既可以籌募資金,又可以打知名度,因此對於將股票移民到國外,多半興趣濃厚而且主動參與。

**非股票亦非基金

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存託銀行在ADR的發展過程裡扮演重要的角色,存託銀行為股票辦理移民,然後鎖在保管銀行的金庫裡,再發行存託憑證給投資人。存託憑證其實就是在1927年,由聲譽卓著的摩根銀行首創的,當時美國投資人對投資英國股票很感興趣,但是因為兩個國家的股票交易制度不同,英國股票交易費用又偏高,於是摩根銀行就為英國的Selfridge 百貨公司發行了世界上第一張ADR,讓美國的投資人可以間接投資這家在當時首屈一指的英國企業。
然而對投資人而言,存託憑證其實不是股票,勉強算是界於股票和基金之間的一種投資工具。
嚴格說起來,應該更像基金,因為投資人並不直接擁有海外公司的股票,只有存託銀行發行的一張憑證,和一般的海外基金類似,只是當投資人買購買存託憑證時,是投資某一家公司的股票,但是購買海外基金時,則是投資由許多不同股票組成的投資組合。ADR和GDR帶給企業和投資人跨國籌資和跨國投資的機會,也創造了國際金融市場的新風貌。目前每天紐約證券交易所的交易量,大約有10%是ADR,換句話說,美國投資人至少把10%的投資放在非美國的企業中。這些在紐約證券交易所交易的企業,都是世界各國首屈一指的企業,例如台灣唯一能在紐約證券交易所掛牌上市的台積電,就是台灣第一大企業,也是公認最好的企業。
在這種情況下,企業對於到海外集資更感興趣,因為在籌募資金的同時,也達到了為公司打知名度的目的。

**海外投資人口味不同

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今年下半年開始,台灣企業可以說是前仆後繼的計畫發行GDR。但是想要發行GDR的廠商可能要注意,雖然過去企業到海外發行存託憑證都還算成功,但是後來的表現都是折價(Discount),也就是股價其實比台灣還低。再加上目前台灣對外資投資的限制也逐漸放鬆,外國投資機構似乎也不必透過存託憑證來投資,GDR不見得可以引起國外投資人的興趣。
除此之外,過去在海外發行GDR的,雖然是國內赫赫有名的企業,但是海外投資人卻不見得予以肯定,例如宏碁集團在新加坡直接上市的宏碁國際,因為股價長期偏低,最後主動下市。
當然更重要的是,發行費用大概是籌募到資金的3%到5%,其他相關費用還不包括在內,籌資費用遠較其他籌資工具為高。如果這些負面的因素都無法阻擋企業發行GDR和ADR的決心,最後的提醒是,企業籌措到的資本,將會是普遍預期將要貶值的美元,購買衍生性金融商品避險的動作,應該是不可或缺的。同樣的,想要透過網路下單購買ADR 的投資人,也必須注意匯率的影響。

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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