網路推動的辦公室學習趨勢

1999.09.01 by
數位時代
網路推動的辦公室學習趨勢
把你公司裏的全部家當湊起來,也許值不了幾個錢,但每個人腦裏的無形資產加總,卻可能飆上天價。 再想想,如果把供應商和客戶的腦袋一起算進來,有...

把你公司裏的全部家當湊起來,也許值不了幾個錢,但每個人腦裏的無形資產加總,卻可能飆上天價。
再想想,如果把供應商和客戶的腦袋一起算進來,有多驚人!思科(Cisco)的例子或許會讓你想偷學一把。透過思科的網頁對話區,聰明的客戶解答了網上95%其他客戶提出的問題,只剩下5%的問題,才由思科的研發部門親自出馬指導。
聰明吧!思科讓客戶來解決客戶的問題,品質更好,又不費力氣。
數學家阿基米德曾說:「只要給我一支夠長的槓桿,我就能舉起全世界。」如今,藉由科技的槓桿,在知識的向度上,你已經可以舉起全世界。

**「學習」來到你面前

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幾年前,對於步入社會開始工作的人來說,只要一談起「學習」,就覺得是件很累的事。在職進修通常意味著:你要離開辦公室,甚至離鄉背井,回到教室,跟著老師的步調,撐著疲累的紅眼睛修課,心裏還掛著那份沒定案的工作。如果運氣不好,沒有公司補助,還要心疼大筆學費。
現在,只要一台電腦,加上一片光碟,或者連上網路,你可以自己排時間表,在家、在辦公室、在長途旅行的飛機上,全依個人的節奏和需要,更新工作技能和知識。你可以隨時暫停,系統會為你記錄學習進度;興致好的時候,你大可廢寢忘食。學習與工作、學習與生活,終於可以並行不悖。
一位在摩托羅拉服務近20年的軟體工程師,在兼任電腦製造部和維修部的工作、分身乏術之餘,想要修改一個客戶的軟體,卻連客戶用的Perl程式語言都不懂。
過去他也透過公司辦的研討會學Perl,覺得3、5天的課程學不到什麼。後來他收到一封人力資源部門發來的e-mail,裏頭列了一些員工可以修習的課程,其中一個,是「Perl入門」。
他報名了,訂了兩本課堂推薦書,開始上課。不單是做作業、應付小考、和線上家教對談,他也實地操作,寫大量的程式,學以致用。現在,他又開始修習「進階Perl」的網上課程。
這就是電子學習(e-learning),一種專為你而設計的新學習管道。就像36歲的學習網站Learn2.com創辦人傑森‧羅伯斯(Jason Roberts)說的:「學習來到你面前。」
反過來說,知識都自個兒上門了,如果你還不受教,明天可能就要失業了。

**IBM:人人不斷學習,也幫助別人學習

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台灣IBM總經理沈安石認為,網際網路時代來臨,組織的定義要改變,不再是為資深員工控管知識或資源,而要讓知識和智慧資本能夠自由流動。
推動「電子學習的『工具』是新的,但推動的『事情』是老的,」他說,IBM一直有這樣的觀念和需求,「只是一直沒有這麼好的工具和媒介——Internet。」
全球IBM已投入1億2500萬美元,針對一般員工、業務人員、專業人員和經理人,開發多達2000種不同類型的課程,引爆50多萬頁的資訊量。IBM估計至少有三分之一的室內教育訓練,會被網際網路所取代,估計可以省下1億美元的成本。
沈安石指出,目前是國內電子學習推廣期,去年只有5家引進,到今年七月底,已有50家加入,其中包括各大產業龍頭。新竹科學園區的「世界先進」,在網上介紹半導體製程;個人電腦產業的「宏碁」,讓員工透過網際網路學習筆記型電腦生產流程;傳統產業的「東元電機」,透過連續動畫和步驟解說,傳授馬達與冷氣壓縮機零件焊接技術,員工可以自行重複學習,也解決了老師傅退休、傳統技術後繼無人的尷尬。「未來企業間的競爭優勢,取決於企業營運範圍內員工所需要的知識,是不是能夠很快地溝通傳達,並在最短的時間內做最大的發揮,」沈安石說。
台灣IBM不僅把經常被客戶諮詢的產品問題解答放在網路上,今年也將把30%的員工教育訓練,擺到網路上完成。台灣IBM人力資源副總經理鄺懋功表示:「IBM相信學習是一種習慣,學習都是由公司付費。」另一方面,員工也可以把自己的簡報放上網給大家看,有的還配上動畫或音樂。

**思科:你要學,GoAhead!

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過去一個台灣思科工程師,平均一年要花3、4個月差旅受訓,一個人一年花掉150萬台幣,現在透過電子學習,不但能夠鎖定個人迫切需要的知識,同時也使得國內外同事真正聚合起來,每個月開一次線上會議,為提供資訊或分享經驗而密集互動,形成虛擬組織,即時而有效地運籌全球新知,在成本效益上,更足足省下20%的經費。
台灣思科總經理孫永祥指出,思科推動電子學習的第一個目的,是要讓新同事能夠很快地了解公司全球的文化、願景、目標及操作系統等。思科每個新進員工,都擁有3樣東西:一是筆記型電腦,二是網路密碼,三是10天的網上新生訓練。
電子學習除了必須有資訊科技基礎建構支持,還要借力各事業單位的分頭運作、整合、創造內容,才能有效達成文本、聲音和影像三種形式的資訊傳遞。在還沒有使用網路工具以前,思科是用光碟推展電子學習,「CD片可以堆成一個房間高,」孫永祥指向辦公室天花板比劃。
對於電子學習執行上的難處,孫永祥樂觀地表示,只要需求存在,就不可能有障礙點,「所有不做的理由,都太牽強!」 
孫永祥強調,思科每個人的工作負擔都非常重,「不教人,就要自己吃下來。」不僅學習電子化,思科幾乎要做到全面無紙化,好比3、4年不印型錄,只在客戶要求時才準備,「印刷的東西,在印出來的當下,已經過時了,」孫永祥笑著說,「我已經兩年沒收到印出來的公司年報了。」
要「贏」(Win)的企業文化,促成思科積極投身電子學習,即使不是該公司員工,都可以透過思科的網站取得大筆相關資料,「在股價或外界看法上,我們不能走下坡,這是關鍵成功因素,」孫永祥說。

**勤業:給客戶的最大價值,就在知識 

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6年前,勤業管理顧問公司(Arthur Andersen)依產業別、解決方案、產品範疇分類,形成虛擬組織,有系統地收集相關資料,建構「全球最佳實務」(GBP, Global Best Practice)知識資料庫,不斷更新內容,獲得推廣知識管理的同業肯定。
從品質到管理、製程或人力資源、組織變革,勤業的知識資料庫,擁有上千個編目,一應俱全,同時還和CNN合作,獲得新聞資料庫授權。擁有雙學位的勤業管理顧問陳佳瑜說:「包括《財星》(Fortune)、《富比世》(Forbes)等雜誌,都沒有這麼紮實的介紹。」
勤業總經理顏漏有強調,勤業真正給客戶的價值,就在知識,但是「過去知識都在個人,不在組織。」因此,從客戶服務的角度,如何移轉全球產業新知、有效率地傳遞給客戶,就是勤業首要任務。
勤業經理黃于峻表示,八○年代,勤業還停留在知識基礎(knowledge base)的階段,定期出光碟片,提供像教科書的內容,有一些可以套用的公式。
到了九○年代,進入Arthur Andersen OnLine(勤業線上),藉由內部網路,開始有了社群,有了互相激盪碰撞的討論區,「國外的同事,即使沒聽過聲音、沒見過面,也能互相分享討論,」陳佳瑜補充。
邁向二○○○年的勤業,要整合成知識空間(knowledge space),透過網際網路,讓正式分門別類的知識內容(formal contents)和放在特定情境的應用知識(informal contexts),同時進駐。
陳佳瑜相信,對於有求知欲的人來說,電子學習會是很大的幫助,「過去學習的3分鐘熱度,可能帶來10倍效果;透過電子學習,可能達到30倍的效果。」

**電子學習vs.傳統學習

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電子學習是否可以取代傳統學習?當然未必。鄺懋功直言「不可能,只能說兩者相輔相成。」 
優遊於電子學習與傳統學習的陳佳瑜指出,如果完全仰賴電腦和網路看文件,一定會失衡。
在電腦前,不做任何動作,不click,網頁還在前面,機會不會稍縱即逝,「但是不管工作或學習,人際互動畢竟有別於網路,timing(速度的控制)是很重要的,目前還沒有看到一個可以模擬人際互動很好的機制,」所以,不能「自廢其他武功」。
宣稱IBM的電子學習要走向大眾的沈安石也表示,虛擬環境可以讓許多學習機制標準化,效率是達到了,但「人與人之間的感覺、互動,都沒有了。」他認為,學習只是一個手段,並非目的,「對於企業來說,最重要的是如何把知識化為力量。」
大部分公司還沒意識到整個環境的變化和網際網路的影響,已經逼使知識型經濟高速躍進。經常以電子商務為題、一個禮拜演講4、5場的孫永祥觀察指出:「企業經營者是不是能感受到這個改變,是很殘酷的事實。」

**願意分享,才能留下足跡

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回到起跑點。一個組織是不是能做好電子學習,有跡可循嗎?撇開資訊科技的基礎建置,對於大都停留在資料庫整頓時期的國內企業來說,電子學習的關卡,又在哪裏?
老闆的承諾和投資是第一關。
孫永祥再三強調,老闆要接納(buy in)這個觀念,自己上網,大筆投資,後面才推得動,「打通之後,其他都簡單。」
遠擎管理顧問公司丁惠民也指出,看看員工有多少時間在做例行公事,企業主又是否願意承諾,給員工剩餘的空間學習,是很好的觀察點。
台灣企業習於成本導向,在知識導向上,難免舉步維艱。孫永祥建議的評估指標是,不論身在任何產業,一個公司應該提撥50%以上的資金比例,投注在資訊管理上,這樣推動起電子學習,才不會太辛苦。
電子學習的第二關,是既有的組織文化和溝通管道。
國內企業普遍不習慣分享知識,即使設有網頁,卻流於廣告看板,沒有意見交換平台;或是為每個員工開了網址,卻缺乏自由分享的氛圍,員工一樣不願意提出意見,形同虛設。陳佳瑜分析,如果停留在這個階段,知識流動的頻率和深度一定表淺,「對於企盼知識深耕的組織來說,是行不通的。」
她認為,電子學習的基本預設,在於人們願意分享,願意留下足跡,拉別人到同樣的觀察點看事情,所以溝通管道必須透明。

**只有人的技能和承諾,會留下來

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知識分享需要激勵。許多公司以知識貢獻度為績效評估或證照發給的指標之一。另一種人性激勵法則是「在網路上post東西可以快速提高名聲,」黃于峻說,「當然有更多的課程存在腦中,但重要的知識已經在資料庫了。」
至於資料庫的內容規劃,陳佳瑜提醒,要有深而長遠的規則,不是今天有一個靈感就丟進去,那樣只會淪為倉庫,不是活的機制,「垃圾進去還是垃圾。」
說到底,如果企業主凡事都以現實利益考量,員工總是計算自己在時間上的付出可以獲得多少回報,不管打出什麼學習牌,都是虛妄。也許可以回頭想想,《高績效策略夥伴》(Strategic Partners for High Performance)一書中說的:「土地可以買,資本可以借,技術可以複製,只有人,只有人的技能和承諾,會留下來,成為輸贏的關鍵要素。」
「讓一個事情發生,是靠想法,」沈安石簡潔有力地說。

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