把你公司裏的全部家當湊起來，也許值不了幾個錢，但每個人腦裏的無形資產加總，卻可能飆上天價。
再想想，如果把供應商和客戶的腦袋一起算進來，有多驚人！思科（Cisco）的例子或許會讓你想偷學一把。透過思科的網頁對話區，聰明的客戶解答了網上95%其他客戶提出的問題，只剩下5%的問題，才由思科的研發部門親自出馬指導。
聰明吧！思科讓客戶來解決客戶的問題，品質更好，又不費力氣。
數學家阿基米德曾說：「只要給我一支夠長的槓桿，我就能舉起全世界。」如今，藉由科技的槓桿，在知識的向度上，你已經可以舉起全世界。
**「學習」來到你面前
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幾年前，對於步入社會開始工作的人來說，只要一談起「學習」，就覺得是件很累的事。在職進修通常意味著：你要離開辦公室，甚至離鄉背井，回到教室，跟著老師的步調，撐著疲累的紅眼睛修課，心裏還掛著那份沒定案的工作。如果運氣不好，沒有公司補助，還要心疼大筆學費。
現在，只要一台電腦，加上一片光碟，或者連上網路，你可以自己排時間表，在家、在辦公室、在長途旅行的飛機上，全依個人的節奏和需要，更新工作技能和知識。你可以隨時暫停，系統會為你記錄學習進度；興致好的時候，你大可廢寢忘食。學習與工作、學習與生活，終於可以並行不悖。
一位在摩托羅拉服務近20年的軟體工程師，在兼任電腦製造部和維修部的工作、分身乏術之餘，想要修改一個客戶的軟體，卻連客戶用的Perl程式語言都不懂。
過去他也透過公司辦的研討會學Perl，覺得3、5天的課程學不到什麼。後來他收到一封人力資源部門發來的e-mail，裏頭列了一些員工可以修習的課程，其中一個，是「Perl入門」。
他報名了，訂了兩本課堂推薦書，開始上課。不單是做作業、應付小考、和線上家教對談，他也實地操作，寫大量的程式，學以致用。現在，他又開始修習「進階Perl」的網上課程。
這就是電子學習（e-learning），一種專為你而設計的新學習管道。就像36歲的學習網站Learn2.com創辦人傑森‧羅伯斯（Jason Roberts）說的：「學習來到你面前。」
反過來說，知識都自個兒上門了，如果你還不受教，明天可能就要失業了。
**IBM：人人不斷學習，也幫助別人學習
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台灣IBM總經理沈安石認為，網際網路時代來臨，組織的定義要改變，不再是為資深員工控管知識或資源，而要讓知識和智慧資本能夠自由流動。
推動「電子學習的『工具』是新的，但推動的『事情』是老的，」他說，IBM一直有這樣的觀念和需求，「只是一直沒有這麼好的工具和媒介——Internet。」
全球IBM已投入1億2500萬美元，針對一般員工、業務人員、專業人員和經理人，開發多達2000種不同類型的課程，引爆50多萬頁的資訊量。IBM估計至少有三分之一的室內教育訓練，會被網際網路所取代，估計可以省下1億美元的成本。
沈安石指出，目前是國內電子學習推廣期，去年只有5家引進，到今年七月底，已有50家加入，其中包括各大產業龍頭。新竹科學園區的「世界先進」，在網上介紹半導體製程；個人電腦產業的「宏碁」，讓員工透過網際網路學習筆記型電腦生產流程；傳統產業的「東元電機」，透過連續動畫和步驟解說，傳授馬達與冷氣壓縮機零件焊接技術，員工可以自行重複學習，也解決了老師傅退休、傳統技術後繼無人的尷尬。「未來企業間的競爭優勢，取決於企業營運範圍內員工所需要的知識，是不是能夠很快地溝通傳達，並在最短的時間內做最大的發揮，」沈安石說。
台灣IBM不僅把經常被客戶諮詢的產品問題解答放在網路上，今年也將把30%的員工教育訓練，擺到網路上完成。台灣IBM人力資源副總經理鄺懋功表示：「IBM相信學習是一種習慣，學習都是由公司付費。」另一方面，員工也可以把自己的簡報放上網給大家看，有的還配上動畫或音樂。
**思科：你要學，GoAhead！
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過去一個台灣思科工程師，平均一年要花3、4個月差旅受訓，一個人一年花掉150萬台幣，現在透過電子學習，不但能夠鎖定個人迫切需要的知識，同時也使得國內外同事真正聚合起來，每個月開一次線上會議，為提供資訊或分享經驗而密集互動，形成虛擬組織，即時而有效地運籌全球新知，在成本效益上，更足足省下20%的經費。
台灣思科總經理孫永祥指出，思科推動電子學習的第一個目的，是要讓新同事能夠很快地了解公司全球的文化、願景、目標及操作系統等。思科每個新進員工，都擁有3樣東西：一是筆記型電腦，二是網路密碼，三是10天的網上新生訓練。
電子學習除了必須有資訊科技基礎建構支持，還要借力各事業單位的分頭運作、整合、創造內容，才能有效達成文本、聲音和影像三種形式的資訊傳遞。在還沒有使用網路工具以前，思科是用光碟推展電子學習，「CD片可以堆成一個房間高，」孫永祥指向辦公室天花板比劃。
對於電子學習執行上的難處，孫永祥樂觀地表示，只要需求存在，就不可能有障礙點，「所有不做的理由，都太牽強！」
孫永祥強調，思科每個人的工作負擔都非常重，「不教人，就要自己吃下來。」不僅學習電子化，思科幾乎要做到全面無紙化，好比3、4年不印型錄，只在客戶要求時才準備，「印刷的東西，在印出來的當下，已經過時了，」孫永祥笑著說，「我已經兩年沒收到印出來的公司年報了。」
要「贏」（Win）的企業文化，促成思科積極投身電子學習，即使不是該公司員工，都可以透過思科的網站取得大筆相關資料，「在股價或外界看法上，我們不能走下坡，這是關鍵成功因素，」孫永祥說。
**勤業：給客戶的最大價值，就在知識
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6年前，勤業管理顧問公司（Arthur Andersen）依產業別、解決方案、產品範疇分類，形成虛擬組織，有系統地收集相關資料，建構「全球最佳實務」（GBP, Global Best Practice）知識資料庫，不斷更新內容，獲得推廣知識管理的同業肯定。
從品質到管理、製程或人力資源、組織變革，勤業的知識資料庫，擁有上千個編目，一應俱全，同時還和CNN合作，獲得新聞資料庫授權。擁有雙學位的勤業管理顧問陳佳瑜說：「包括《財星》（Fortune）、《富比世》（Forbes）等雜誌，都沒有這麼紮實的介紹。」
勤業總經理顏漏有強調，勤業真正給客戶的價值，就在知識，但是「過去知識都在個人，不在組織。」因此，從客戶服務的角度，如何移轉全球產業新知、有效率地傳遞給客戶，就是勤業首要任務。
勤業經理黃于峻表示，八○年代，勤業還停留在知識基礎（knowledge base）的階段，定期出光碟片，提供像教科書的內容，有一些可以套用的公式。
到了九○年代，進入Arthur Andersen OnLine（勤業線上），藉由內部網路，開始有了社群，有了互相激盪碰撞的討論區，「國外的同事，即使沒聽過聲音、沒見過面，也能互相分享討論，」陳佳瑜補充。
邁向二○○○年的勤業，要整合成知識空間（knowledge space），透過網際網路，讓正式分門別類的知識內容（formal contents）和放在特定情境的應用知識（informal contexts），同時進駐。
陳佳瑜相信，對於有求知欲的人來說，電子學習會是很大的幫助，「過去學習的3分鐘熱度，可能帶來10倍效果；透過電子學習，可能達到30倍的效果。」
**電子學習vs.傳統學習
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電子學習是否可以取代傳統學習？當然未必。鄺懋功直言「不可能，只能說兩者相輔相成。」
優遊於電子學習與傳統學習的陳佳瑜指出，如果完全仰賴電腦和網路看文件，一定會失衡。
在電腦前，不做任何動作，不click，網頁還在前面，機會不會稍縱即逝，「但是不管工作或學習，人際互動畢竟有別於網路，timing（速度的控制）是很重要的，目前還沒有看到一個可以模擬人際互動很好的機制，」所以，不能「自廢其他武功」。
宣稱IBM的電子學習要走向大眾的沈安石也表示，虛擬環境可以讓許多學習機制標準化，效率是達到了，但「人與人之間的感覺、互動，都沒有了。」他認為，學習只是一個手段，並非目的，「對於企業來說，最重要的是如何把知識化為力量。」
大部分公司還沒意識到整個環境的變化和網際網路的影響，已經逼使知識型經濟高速躍進。經常以電子商務為題、一個禮拜演講4、5場的孫永祥觀察指出：「企業經營者是不是能感受到這個改變，是很殘酷的事實。」
**願意分享，才能留下足跡
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回到起跑點。一個組織是不是能做好電子學習，有跡可循嗎？撇開資訊科技的基礎建置，對於大都停留在資料庫整頓時期的國內企業來說，電子學習的關卡，又在哪裏？
老闆的承諾和投資是第一關。
孫永祥再三強調，老闆要接納（buy in）這個觀念，自己上網，大筆投資，後面才推得動，「打通之後，其他都簡單。」
遠擎管理顧問公司丁惠民也指出，看看員工有多少時間在做例行公事，企業主又是否願意承諾，給員工剩餘的空間學習，是很好的觀察點。
台灣企業習於成本導向，在知識導向上，難免舉步維艱。孫永祥建議的評估指標是，不論身在任何產業，一個公司應該提撥50%以上的資金比例，投注在資訊管理上，這樣推動起電子學習，才不會太辛苦。
電子學習的第二關，是既有的組織文化和溝通管道。
國內企業普遍不習慣分享知識，即使設有網頁，卻流於廣告看板，沒有意見交換平台；或是為每個員工開了網址，卻缺乏自由分享的氛圍，員工一樣不願意提出意見，形同虛設。陳佳瑜分析，如果停留在這個階段，知識流動的頻率和深度一定表淺，「對於企盼知識深耕的組織來說，是行不通的。」
她認為，電子學習的基本預設，在於人們願意分享，願意留下足跡，拉別人到同樣的觀察點看事情，所以溝通管道必須透明。
**只有人的技能和承諾，會留下來
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知識分享需要激勵。許多公司以知識貢獻度為績效評估或證照發給的指標之一。另一種人性激勵法則是「在網路上post東西可以快速提高名聲，」黃于峻說，「當然有更多的課程存在腦中，但重要的知識已經在資料庫了。」
至於資料庫的內容規劃，陳佳瑜提醒，要有深而長遠的規則，不是今天有一個靈感就丟進去，那樣只會淪為倉庫，不是活的機制，「垃圾進去還是垃圾。」
說到底，如果企業主凡事都以現實利益考量，員工總是計算自己在時間上的付出可以獲得多少回報，不管打出什麼學習牌，都是虛妄。也許可以回頭想想，《高績效策略夥伴》（Strategic Partners for High Performance）一書中說的：「土地可以買，資本可以借，技術可以複製，只有人，只有人的技能和承諾，會留下來，成為輸贏的關鍵要素。」
「讓一個事情發生，是靠想法，」沈安石簡潔有力地說。
