我去星巴克習慣點抹茶那堤。以前抹茶粉與糖漿混在一起，我想減糖，門市夥伴會貼心建議我「抹茶放一半」；後來兩者分開，我可以直接說不加糖漿。
10月12日起，台灣星巴克去冰補鮮奶開始加收15元。我的第一個念頭是：既然多加要收錢，那我不加糖漿，是不是也該退錢？
統一集團第二代高秀玲今年4月接掌台灣星巴克董事長。她接任前後，星巴克密集推出五項新政策：
- 3月下旬起，DREAM PLAZA部分景觀席導入預約制與低消，羅東林場等門市也設有類似門檻。
- 5月24日，全台第600家門市命名為「愿秀門市」。
- 8月24日起，提袋全面收費，連原本免費的單杯提袋也不例外。
- 10月12日起，去冰補鮮奶、額外添加糖漿等客製化服務，每項加收15元。
- 調整買一送一優惠，轉向會員大數據的個人化優惠。
官方說法是優化空間體驗、友善環境，並維持標準配方的風味。但我認為，這些做法未必能全面提升品牌，有些反而可能正在消耗品牌。
星巴克座位限時、設低消，反而傷害顧客體驗？
先看景觀席，星巴克典藏 DREAM PLAZA 台北店的景觀席，平日每人低消390元起、假日450元起，限時2小時；羅東林場門市也設下類似門檻。
我認為這與一般餐廳的經營並無二致，但餐廳的用餐時段有限，必須把效率極大化；星巴克是全時段經營，用翻桌率思維管理咖啡館，說服力相對薄弱。
更矛盾的是，政策意在提高翻桌率，卻與提升體驗的初衷背道而馳。星巴克一杯咖啡比多數連鎖咖啡館貴，卻常座無虛席，靠的正是第三空間的優質體驗。這也是網友不買單的原因。
北美星巴克是前車之鑑，過度數位化、壓縮門市體驗，導致業績持續下滑。2024年8月，星巴克找來墨西哥捲餅連鎖奇波雷（Chipotle）的執行長尼科爾（Brian Niccol），喊出「Back to Starbucks」。他上任後公布的首份財報（2024財年第四季），北美同店銷售仍衰退6%、來客數減少10%。
經過一年多的改造後，2026財年第二季北美同店銷售成長7.1%，北美星巴克終於走出低谷，重新贏回消費者。（延伸參考：華麗數位轉型之後，卻把顧客愈推愈遠！星巴克靠「簡單、簡單、再簡單」谷底翻身）
空間體驗是星巴克的品牌定位，不是星巴克的成本。
去冰補鮮奶加收15元，為何是這波新政最傷的一刀？
我認為提袋收費可以理解。在成本高漲之下，企業以環境友善為名回收服務用品，就像飯店不再提供個人備品，出師有名，消費者終會習慣。領導品牌連單杯提袋都收費，難免成為眾矢之的，卻也是行業龍頭該帶頭做的事。
客製化收費則不同，我認為這是這一輪政策中最傷的一刀。從總來客數看，要求去冰補鮮奶的是少數，像我這樣減糖的也是少數，兩者相抵，成本增加也很有限。
我的觀點是，服務業應把這些例外支出視為成本的一部分。就像電商處理退貨，畢竟是少數，若跟客人斤斤計較，體驗必然崩壞。這不是對錯的問題，而是感受的問題。
對照之下，尼科爾上任後的第一批動作之一，就是2024年11月起取消北美直營門市的植物奶加價，理由是讓顧客自由客製化，本來就是星巴克體驗的核心。台灣星巴克卻反其道而行，把部分客製化變成了收費項目。
成本可以精算，好感不能打折。
優惠易放難收，降溫不必大聲說
我認為星巴克當初大量推出買一送一，有三個原因：在消費緊縮時撐住業績、用體驗價吸引新客、填補 Blue Monday 這類來客量不足的時段。目前的問題是優惠太頻繁，反而排擠了原本願意付全價的核心客人。
企業要減少買一送一，避免稀釋高端定位，完全符合品牌經營法則。但我認為關鍵在於這件事不需要說出口，悄悄降低頻率即可；一旦說出來，消費者只會感覺福利被剝奪。
企業轉向星禮程會員大數據的個人化優惠，也是會員經營的鐵律，但如果因此減少既有優惠，恐怕難杜悠悠之口。我認為企業給消費者的優惠，就像給員工的福利，易放難收，每一項都要用長期策略想清楚再做。
會員行銷可以做，福利縮水不必大聲說。
「賺15元、賠150元」，別跟顧客算分類帳
5月24日，星巴克與康是美雙雙開出全台第600家門市，命名為「愿秀門市」，取創辦人高清愿與高秀玲名字中的一字，象徵兩代傳承與品牌使命的延續。
企業的初衷可以理解，網友卻不領情。我認為，當企業開始把領導人的名字掛上門市，就代表它開始向內看，忘了品牌是為消費者而存在。
如果用品牌紅三角檢視，「產品品質、服務、氣氛」，三個角都站在消費者那一邊，品牌才會穩。星巴克這一輪的新政，服務被計價、氣氛被設限，三角缺了兩角。
數據可以讓星巴克算得更精準，但數位的終點是品牌。品牌賺到的是15元，賠掉的是消費者願意多付150元的理由。
我常跟企業分享，經營品牌很多投資是無形的，不要跟你的客人算分類帳，要算總帳！
註：「分類帳」是會計用語，用來分類記錄各項收入、成本與費用。
本文授權自高端訓【品牌AI攻略】
